图5-1 系统执行力的“四轮驱动”

四轮驱动系统，是方法层面的东西，主要用来管人理事，提升团队的执行力，从而达成销售，如图5-1所示。

（一）“四轮驱动系统”之目标系统

这个模型的第一个模块是“目标”。企业营销与管理，无不是以目标为前提，没有目标的团队，就没有前进的方向；目标是指引团队前行并为之奋斗的动力；就营销层面而言，目标还包括结果目标与过程目标（常见的结果目标包括销售额、增长率、完成率、周转率、毛利率等。常见的营销层面的过程目标包括网点开发、终端建设、推广、新品上市、人员流失、客户流失、培训场次、团队建设等。当然，过程目标与结果目标根据企业的不同，其差别是比较大的，不能一概而论）。

有很多企业，店铺是没有时段业绩的，没有时段业绩就没有时段目标，当你的员工脑海中没有“12点我要卖到2000元”的这种概念，那么他从10点钟就一定在想“12点的时候我要吃点啥”并且一直纠结到12点。那么12点过后呢？就会开始想“下班去哪里逛街”“明天休息和男朋友去哪里玩”或是“晚上吃点啥”。

如果你的店铺没有上午工作目标，那么你的员工上午的工作目标就是“熬到中午吃午饭”。如果你的店铺上午10:30没有业绩目标，那么你的员工到了10:30就会想“还有一个半小时就可以吃饭了，该吃点啥？”然后员工a找到员工b开始探讨，并且一直纠结到12点。时段目标的作用是提醒员工，紧盯目标，团队有了共同的目标才会一起努力，为了达到一个数字去使劲儿，彼此加油。关键一点是时段目标永远是员工自己要的，别下命令，学会“把领导要转变成员工要”就是引导员工自己要业绩，道理很简单，“儿子，下次要考一百分，否则我打断你一条腿”和“爸爸，我下次一定要考一百分，我特别有信心!”起到的作用肯定是不同的。

制定目标，学会把目标的管控落地，以便引起大家的高度关注，可以把业绩时段播报：

每一时段向店铺的所有家人汇报店铺的即时业绩，这相当重要，设定时段目标的作用能否真正发挥，全看时段汇报能否持之以恒，时段汇报其实就是一种跟进和督进的手段与方法，有的店铺有时段目标，却没有时段跟进和时段汇报，那这个店铺的时段目标就形同虚设，因为员工不会去做领导不重视的事情，啥叫不重视？没有跟进，没有督进就叫不重视，不管你的店有多大，多重要，地理位置多好，多么有战略意义，你要执行的事情多重要，甚至关系到店铺乃至整个企业生死存亡的大事，一旦没有督进，没有跟进，就会没人做、没人管，比方说北京的雾霾天气。

比如可以采取如下具体话术：

“亲爱的战狼队的家人们大家早上好！截止到上午11点钟，我们已经摘下了4个苹果，2个西瓜，超额完成了一个苹果，下一时段我将冲刺3个西瓜，请大家注意相互提醒连带销售，大家有没有信心？”“有！”“战狼战狼！”“数我最强！”

汇报业绩一定要有欢呼，这个欢呼一定要在晨会上演练，每一次演练都一定要有状态，没有状态是绝对不能散会的，有些店铺的晨会开久了之后，得过且过，这是不对的，这就需要监督人的严谨了，严格就是大爱，该严格的时候绝对不能含糊。

（二） “四轮驱动”系统第二个模块是计划系统

有了目标，并不意味着团队具有执行力与销售力，因为不把目标分解成计划，团队也就缺乏行动的依据，工作也就毫无章法可言；一般而言，营销层面的计划主要遵循“五到”原则，即目标分解成计划必须“到人、到产品、到区域、到渠道、到时间”。这种计划，严格意义上讲，是“结果型”计划；作为营销系统的管理，还必须要有与之匹配的“过程型计划”，即市场推广计划、新品上市计划、渠道开发计划、终端建设计划、团队建设计划、终端爆破计划、培训计划等。

这里给大家推荐几张作者屡试不爽，用得比较多的标准化表格。各位读者可以在作者的逻辑上自主加工和升级。如表5-1至表5-6所示。（作者备注：表格提供的是一种逻辑，一种思考方法，越是有用的表格，越不在于它的细节对于企业的匹配性，而在于它提供的分析方法对于企业问题是否具备实用性）

表5-1 区域市场关键指标自测表

表5-2 经销商经营绩效诊断表

表5-3 区域市场年度推广计划一览表

表5-4区域市场2018年广告投放一览表

表5-5区域市场管理提升计划

表5-6 旬/月度工作计划/总结表

（三）“四轮驱动”的第三个模块是“标准系统”

新零售指导下的实体门店，标准系统极其重要，如图5-2所示。《360度门店管理系统》：

图5-2 360度门店管理系统图

{“多渠道”中“微营俏”应为“微营销”？}

家居建材的门店标准化管理，是一个系统的工程，如上图所示。包含的内容比较多。比如开店流程、经营管理、硬件建设、日常销售管理、店员管理、多渠道管理、日常推广、销售技巧、售后服务、培训体系等。

单从操作层面而言，对于日常的营销层面，主要是如下五大系统：

一是团队管理激励系统；

二是销售成交系统；

三是推广促销系统；

四是店面靓化系统；

五是售后服务系统；

上面五大系统，门店可以将他们形成五本标准化操作手册，也可以汇总成一本操作手册。这本手册（或者五本单行本）是培训的教材、管理的依据、考核的标准、行动的指南。教材可以随时升级，3~6个月重新梳理一次。来源于实践，又指导实践。

要想让这本标准化的操作手册真正变成团队的执行力，从而最终转化成销售力，需要管理层做出巨大的努力。一般而言，团队只会做被激励的，不会做被期望的。所以，手册要想最终形成销售力，导入教练式的学习是必不可少的。

教练式的学习分成两个部分，教与练。

“教”的部分是指系统的学习，包括培训知识、导入模板、演练、形成操作手册、落实行动计划，课后考试等。

教练式的学习关键是练，只有这样，标准化的东西才能最终形成执行力。练的过程包括但不限于启动大会、拓展训练、军令状、过程辅导、PK竞赛、监督执行、效果验收等。

（四）“四轮驱动”最后一个模块是“激励系统”

站在营销角度来说，激励系统主要包括底薪+考核工资+提成工资+PK奖金+福利+分红+股权激励；

底薪主要包括工龄工资与岗位工资；工龄工资顾名思义，只与工作年限挂钩。而岗位工资与行动级别挂钩。一般而言，底薪部分不参与绩效部分的考核，只与出勤率有关，比如迟到早退或请假等。

过程考核，一般而言是指对重点工作的KPI提炼，比如网点开发、终端建设、产品推广等；什么是过程考核？我们看看肯德基或者麦当劳厕所门背面的“清洁规定”就明白了；那里有一份对照表，清楚规定了清洁的标准与次数；完全量化可执行。

提成一般而言，当然是指基于业绩的提成，但是从操作层面而言，可以按时间维度进行分解，比如月度、季度、半年、年度等；按增量维度，可以分解成基本提成、台阶提成与超额提成；按产品维度，又可以分为高价值产品提成，促销产品提成与一般产品提成等。也就是说，根据产品的利润贡献，来确定提成的比例。

PK奖励更多是在销售竞赛的时候设置的激励方式，比如评选销售之星、服务之星、新品冠军等；如要需要再一次的细化，也可以按增长率、销售额、进度、服务能力、终端形象等进行PK奖励；需要强调的是，PK奖金的兑现一定要尽量遵循“广而告之、微言大义、及时性、现金性”四大原则；并且利用例会、微信、短信等工具第一时间发布，让团队弥漫着一股“比学赶帮超”的氛围。

福利则是对团队进行精神抚慰的一味润滑剂。营销团队虽然是以销售为目的，以金钱为纽带，但福利与文化建设，使得团队的氛围少了剑拔弩张，多了一层温情脉脉的面纱；营销层面的福利设计，没有固定的规律，常见的包括生日party、迎早迎餐、团队拓展、国学堂等。

分红与股权激励则是近年来对高管的一种激励方式；具体细节就不多说了。一般而言，中底层员工激励偏向于底薪+提成+过程考核+PK奖励，高层员工偏向于分红与股权激励。