1、重新认识闭环管理的意义

PDCA工具最早起源于贝尔实验室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后来被戴明带去日本，被丰田普及。戴明博士是美国人，但他的一套理论在美国不受待见，结果戴明博士到日本进行实践，“帮助日本企业打败了美国企业”，美国企业才把戴明博士请回国，这个故事在此不展开来讲。

闭环管理确保工作质量，做事彻底，不让问题重复发生,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

企业以“会议落实会议”的现象，部分民营企业也是如此，管理者如赶场的明星，经常同时要开几个会议。按照经验来判断，企业如果严格落实闭环管理原则，企业一半的会议可以不开，或者会议不会开到晚上十点还灯火辉煌。

2、闭环管理要上升到管理基本原则

闭环管理是基于目标导向和结果导向，将过程与结果统一，对每一次结果进行总结、迭代到下一次闭环，实现持续改进，如海尔强调日常工作“日清日落、日清日高”原则，意味着凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。在企业经营管理活动中，按照计划、执行（实施策略与要求）、检查考核、总结改进，减少结果与目标之间的偏差，减少问题重复发生。

3、闭环管理应用

（1）闭环管理适用全部经营管理领域

首先看管理定义，管理就是“决策、计划、组织、领导、协调、控制”等闭环职能链条，在业务管理系统、绩效监控系统、财务管控系统、管理报告系统、例会系统等领域，都用到闭环。同时，本节5大工具应用中都离不开闭环管理。

（2）顶层设计中用到闭环管理举例

第一、战略PDCA全过程闭环管理，以战略规划体系的建立和实施推进全过程、立体式战略管理。所谓全过程的战略管理，指在确立战略愿景、开展战略分析的基础上，进行战略制定（P）、战略实施（D）、战略评估（C）、战略改进（A）的循环过程，同时以滚动预算建立规范的PDCA循环为基础，以进一步推进规划的有效运行。

第二、职责闭环编制，各部门或岗位职责，特别是管理部门，其岗位职责的描述，要按照闭环原则选择对应的词汇：

计划（Plan）:规划、计划、方案、诊断报告、可行性分析报告、调研……，比如负责生产计划编制、负责战略可行性报告分析等

执行（Do）：实施方案、项目实施、组织资源、课题攻关、活动开展、试验、推广……，比如负责战略实施方案编写等

检查（Check）:监督、指导、分解、评审、考察、考核、评价、信息收集处置、监控……，比如监督各部门问题整改情况等

处置（Action）:改进、改善、提升、校正、纠偏、修正……，比如负责提升工艺改进，负责改善产品质量等

第三、这里再导入5W3H闭环管理工具，按照“5W3H+PDCA”双闭环管理工具结合起来应用，则使用效果更好，特别是关键任务包的计划分配，其闭环管理效率明显提升。

第四、该工具从“任务定义、任务分工与协同需求、任务检查标准、任务结果考核与改善”形成完整的闭环，用在战略关键任务项考核也是通用的，这里介绍下5W3H工具：

1）工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。

2）做事目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；

3）组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；

4）工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；

5）工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；

6）方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）；

7）工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。

8）工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。

第四、针对企业“计划编制目的模糊、计划支出体系薄弱、计划闭门造车、计划执行缺少工具、计划执行缺少资源、计划闭路循环、计划编制各自为政、计划决策者不作为”的问题，根据以上定义及原则，开发出日常通用的任务计划分配表、任务闭环跟踪表：

表5-29-1：任务计划分配表

表5-29-2：任务闭环跟踪表

第五、推行制度闭环管理，制度条款不需要过多的约束条款，需要更多的检查执行条款，制度闭环执行才是制度的生命。以德胜公司为例，凡德胜公司的制度，都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序，更是制度执行中的重中之重。