经销商组织体系松散还有一个突出表现，就是业务流程不规范，甚至没有业务流程，完全是靠老板亲自发号施令，这样的组织效率很低。有的经销商不知道怎样设计业务流程，都是由各个部门或者岗位自行其是，遇到问题就靠争吵来解决，或者通过开会协调。有的经销商规模并不大，但是常常开会，原因就是缺乏清晰高效的业务流程，大家都要通过开会来不断协调。还有的经销商可能因为老板很强势，什么事都由老板一手抓，整个组织没有清晰的业务流程。笔者接触过浙江一家知名的经销商，销售规模上亿，其老板每天的手机响个不停，据他说，大概每5分钟就要接听一次，看起来什么事情都由其掌控，大家只听老板的话，实际上员工都将责任转交给老板，这样的经营反而成效不高。

以上笔者阐述了经销商组织运作松散的问题，但有一点需要说明，组织化对于经销商来说是需要过程的，当经销商规模很小的时候，确实不需要在组织化上下功夫，一定要老板亲历亲为才行。此处笔者阐述的经销商组织化问题，主要针对的是具有一定规模和基础的经销商，无论是品类、渠道还是团队，都有一定的复杂度，此时就需要特别关注组织建设的问题。尤其是现在，竞争非常激烈，市场态势又变化迅速，上游厂家和下游客户的压力很大，作为与厂家共同拓展市场的商业伙伴，如果经销商的组织化程度不高，就很难适应上下游厂商的合作要求，故此一定要进行完善和提升。