自由读 — （四）如何有效激活组织？

情境案例

某集体下属纪念币制作单位，由于市场机制的变化，从原来的辅助角色，变为以市场为导向的盈利角色，本来品牌很好，市场很好，领导也支持，但由于企业的“个人自扫门前雪”的机制，很多事情无法执行，让市场经理魏哲头痛不已。

简单的搞一次线上销售，库房没有人发货，到点就下班，所有人额外的工作一点都不想做，顾客想要买的东西，库房里有但是没有人愿意去找，就索性不卖了，财大气粗的不得了，一副不差钱的样子。

这样的情况，人事裙带关系就更多，论资排辈的老资格，销售、财务、市场、行政、库房几乎人人都差不多的工资水平，啥也不干也要20万，干的多了类似也就年底多三千元奖金，别看就三千，居然还弄的大家争风吃醋，除了维护自己的面子，没有什么了。

如果你是魏哲，会采取什么样的方式去激活组织呢？

智行解析

首先，老牌的传统企业转型的弊病，一堆资源在手上不好好利用，让人唏嘘不已，如果不打破这种“大锅饭”式的关联机制，是无法让企业拥有活力的，人浮于事，得过且过的生活，激活就成为笑话。

其次，构建 “物竞天择、优胜劣汰”的机制，即使是事业单位也可以轮岗分配，只是要有雷霆手段，内部竞争不激烈，依靠资源啃老，始终会被外部竞争所吃掉，组织需要永不停息的变革。

最后，孟子云：“无敌国外患者，国恒亡”，内部的竞争机制和外部的竞争机制都会促进企业的快速发展，一个组织才不会一潭死水，成为有活力、有魅力的组织。

纵横职场

第一、运用GE公司的“271法则”

“2”团队中20%的员工是核心员工，给予更大的目标舞台，培养成为团队的领导者。

“7”团队中70%的员工是要培训成为技术骨干；

“1”就是团队中10%的员工是要主动fire掉，实现优化；

组织负责人应该把精力放在激发20%的核心成员和淘汰10%的阻力成员上，才能让组织保持活力，从而实现组织赋能。

如果公司有同级别的10个主管，那么这10个主管也可以横向排序，排出来20%升官发财、70%好好成长、10%的人如果两个考核周期不合格就劝退离职，一个组织的活力主要是靠20%上面的人带动，让带头的20%有动力，他们可以享受到公司奖金的40～50%，淘汰最后10%的阻力人员，创造出只有动力没有阻力的组织机制，保障企业持续不断发展前进。

激活案例：《阿里“721”竞争机制应用》

阿里巴巴的价值观和综合评定去寻找和培养“猎犬”型人才

猎犬：有业绩也有团队精神，是阿里寻觅和培养的人才；

野狗：业务能力强，但是价值观不符合公司要求，在公司的教化无方的时候需要“杀”掉；

小白兔：业务能力较弱，但是很符合公司的价值观，阿里会给机会让小白兔成长，在业务能力没有得到提升的情况下也是需要清除掉的。

第二、价值观考核激活组织：对于“吃大锅饭”不配合工作的人，除了业绩平均以外，还有就是价值观与商业组织要求不匹配，如果建立有效的考核机制，讲很有的发挥作用。这一点阿里巴巴的考核机制非常有效，可以提供参考：

《阿里巴巴组织价值观评价表》

价值观	5分	4分	3分	2分	1分
客户第一（5分）	具有超强的服务意识，防患于未然。	站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。	于客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。	微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。	尊重他人随时随地维护阿里巴巴形象。
团队合作（5分）	有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。	善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。	积极主动风向业务只是和经验，主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。	决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。	积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
拥抱变化（5分）	创造变化，并带来绩效突破性的提高。	在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。	对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。	面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。	适应公司的日常变化，不抱怨。
诚信（5分）	能持续一贯的执行以上标准	用于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止。	不传播未经验证的消息，不背后副负责任地议论事和人，并能正面的引导。	通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点。表达批评意见的同时，能提出相应的建议。	诚实正直言行一至，不受利益和压力的影响。
激情（5分）	不断设定更高的目标，今天最好的表现是明天最低的要求。	碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功。	以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩。	热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。	喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。
敬业（5分）	遵循但不拘泥于流程，化繁为简，用较小的投入获得最大的工作成果。	能根据轻重缓急，来正确安排工作优先级，做正确的事情。	持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。	今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。	上班时间至做与工作有关的事情；没有因工作失职造成重复错误。

【考核说明】

① 无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的事例为基础；

② 考评分数可以为“0”，分数可以以0.5分呈现。

③ 标准是一层层设置的，只有达到3分行为标准之后，才有可能符合4分的行为标准；

④ 考评成绩过低（小于0.5）或者过高（大于4分），经理需要做出说明。

【考核周期及程序】

① 价值观的考核和业绩考核一样，需要每个季度一次，且各占员工总绩效的一半；

② 考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评；

③ 经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话。

【考核结果及指导】

阿里巴巴的员工的价值观考核结果可以分为优秀、良好、合格和不合格四大类。

《阿里巴巴价值观参考结果》

得分	等级	意见	备注
27～30分	优秀	不影响综合评分数，但要支出价值观改进方向。	任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，无奖金。
23～26分	良好
19～22分	合格
0～18分	不合格	无资格参与绩效评定无奖金

第三、层级晋升合伙人制度：企业经营的层级合伙人制度，让每个人都可以有多条上升路径，可以行政上升管理层级，也可以专家晋升管理层级，让每个人都有上升的空间。再次以阿里体系给大家展示一下：

HRBP（Human resource business partner）人力资源业务伙伴，阿里巴巴人才发展体系

P级别	基本定义	对应M级别	基本定义	政委
P14	马老师	M9	集团CEO
P13	首席科学家	M8	子公司CEO	CPO
P12	科学家	M7	资深副总裁	总政委
P11	高级研究员	M6	副总裁
P10	研究员	M5	高级总监	大政委
P9	资深专家	M4	核心总监
P8	高级专家	M3	资深经理
P7	技术专家	M2	经理	小政委
P6	资深架构师	M1	主管
P5	架构师
P4	初级专员
P3	助理
P2	一般员工
P1	初级岗位

总之，要激活组织，就要让人员动起来，有上升的通道，有竞争的机制，有进步的思想，这样才能调动大家积极性，成就伟大而优秀的组织。

「刻意练习」

根据自身组织的特性，从晋升通道、竞争机制、思想价值观考核引导方面入手，来有效改进组织机制，成就非凡。

实践训练一、

实践训练二、

实践训练三、