在经过那么多基础性的讨论后，巴纳德指出，“经理人员职责的创造方面是这种职责的最高范例。经理人员所做的大部分组织决策的道德准则冲突，都是属于组织准则方面的，并不直接涉及个人的准则。有关的只是组织人格……但讲到道德准则的创造，则个人责任感，即诚实和公正就特别突出了……事实上，如果不是在个人信念的基础上（不是作为经理人员有做某事的义务的信念，而是他们个人认为为了组织利益而做的事情是正当的这种信念），很少有人能够长期坚持下去。”（P220）

这段论述着重强调了领导者个人准则与组织准则可能冲突的问题，以及在此冲突的条件下领导者个人责任感，即诚实公正的问题。他告诉我们，领导者感觉有义务做某事，与领导者认为某事正当，这是相互关联的两回事。举例来讲，某位经理人员经常处理辞退员工的事务，他的工作职位就是干这个的，他有义务做辞退工作，但他未必认为每次的辞退都正当，当他觉得大量的辞退没有合理理由，没有足够的补偿，将一些人推到了失业大军队伍，使他们生活困难。如果这位经理人员认为，他为组织利益做的这些事有很多不正当的地方，他将长期面临矛盾冲突的心理之中，他会受不了，行动迟疑，或者无法坚持这个工作。

巴纳德终于明确指出，“作为一个整体的创造职能是领导的本质。它是经理人员职责的最高考验。因为要成功地执行创造职能，就必须从领导者的观点具有个人准则和组织准则一致的信念。”

领导的本质是什么呢？就是作为整体的创造职能，从组织角度上的创造，从一个整体角度上的创造，这显然需要协调局部间相互冲突的道德准则，需要调和那些理念，这是真正的创造。如果单纯从静态的角度讲，我们联想到企业文化的问题，那里面需要包含一组符合不同力量要求的价值观。国家对组织提出了什么要求？社会对组织提出了什么要求？客户对组织提出了什么要求？竞争者对组织提出了什么要求？合作者对组织提出了什么要求？员工对组织提出了什么要求？管理层对组织提出了什么要求？股东对组织提出了什么要求？……要协调这些空间上大小不一、相互联系的要求并不容易。显然，理念、价值观调和得越好，冲突的可能性就越小。这需要创造，即巴纳德所讲的作为整体的创造职能。要想完成这样的创造，还必须调和好个人准则与组织准则，使得个人理念与组织理念，个人价值观与组织价值观，具有某种一致性。在此基础上，巴纳德判断——领导能力是一种稀有的能力。

可以看出，巴纳德关注的领导问题有着浓厚的组织视野，是组织的领导力，作为一个组织必须有领导力，这是一种存在，是一种组织的功能，通过活动表达出来。这就是为什么巴纳德不大关注具体领导行为的原因。民主的领导方式，还是集权的领导方式有效？以人为中心，还是以工作为中心？在什么情境下采用怎样的领导行为？变革领导力是什么？领导者需要怎样的沟通技巧？领导者应该如何激励他人？领导者的具体素质能力有何要求？接近于具体如何做的内容，连同那些规范的模型，所有这些统统不是巴纳德组织视角下的领导问题。巴纳德的关注重点不在具体的人上，不在领导者、被领导者，乃至具体情境上，他的重点在组织上，在人的组织上，在人的组织的道德属性上。

巴纳德也曾经谈过领导行为包括确定目标、运用方法、协作行为、激励协作四种，谈到过领导者的个人素质能力，包括活力和忍耐力、决断力、说服力、责任、智慧，还关注了领导者的培养和选拔问题。我们要注意，这些讨论内容，需要放在他对领导问题的本质看法之下，基于组织视角的领导力才是巴纳德理论的关键。在某个场合他明确表态，“关于领导力这个话题已经有很多的说教了，不过多半都是无用之谈……为了不再重蹈以上的覆辙，在此我不会解释什么是领导力，或者如何判断领导力的存在，因为其实我自己也不知道答案。而且，我还斗胆说一句，可能没人能够回答这样的问题……毕竟，我想讨论的话题是对于领导力的本质的理解问题。”29

至此，巴纳德论领导研读完毕，可以说，这一部分是巴纳德为组织找到了灵魂，以及管理灵魂的活动——领导。承载这些活动的人，我们称为领导者。下一章我们简单谈一下自由意志这个概念。