转型当然是一把手工程，但转型也不可能由一把手天天来抓。

企业转型的过程，是一个凤凰涅槃的过程，首先这是一个长期的过程，其次这个过程穿插了多个业务设计和系统实施项目，这个过程也是跨企业多个业务覆盖企业所有业务管理，因此通常应该有一个相对常态化组织来管理与推进这个工作，这个组织就是企业转型办公室（Transformation management office）。

转型项目办公室（TMO）的定位为企业转型的策划者、推动者和评估者。TMO向公司转型的发起者（创始人/董事长/总裁）汇报，负责推动变革转型顺利落地，保证企业各业务的转型工作一盘棋，各项转型工作横向拉齐纵向做深落地。

变革转型前，TMO是整体转型和各阶段具体工作的策划者，收集转型需求洞察公司管理和行业实践，筛选转型需求，对转型的可行性与必要性进行分析，提出转型提案，上报公司高层决策。变革转型中，是转型各项工作的推进者，制定转型项目目标、价值、蓝图、计划，组织转型项目的各方资源，对转型项目的里程碑进行管理，对转型项目过程的资源进行协调，协同多转型项目的衔接与整合，并对参与转型的外部咨询商和实施商进行管理。变革转型后，组织对变革项目的最终评审，组织对变革项目的复盘与评价，推进变革落地宣传，督促变革在流程和IT的固化。

TMO人员应该是复合型人才，应该具有几个特征：首先是熟悉企业并高度认同企业的文化与价值管理，其次是主动性强，用于创新与挑战，第三是具有跳出业务与部门的全局视野与思维，能站在全局看问题想问题，第四是有清晰结构化思维和良好的沟通、表达、协调，以及向上管理和向下管理的能力，第五是具有一定的管理经验，在一定的管理岗位上有多年的经验。

TMO应该是企业的内部的“黄埔军校”，进入TMO的复合型人才应该是企业高层看好的苗子或“后备干部”，通过TMO的筛选和参与到企业转型管理中，进一步强化了对企业战略的理解，增强了对企业全局的认知，并对企业未来发展的方向、路径有了清晰的认识，在转型过程中与企业各部门进行沟通、协调，解决问题，也对企业各业务和各业务间的衔接关系有更清楚的了，这个过程业务接触到行业最佳实践与咨询公司的方法论，思考问题套路章法更加高效有序，通过TMO这个黄埔军校的一二年历练，就可以成为独当一面大将了。