1.集成供应链组织管理

流程决定组织，供应链流程变革后如果没有组织匹配，流程成果难以固化。传统供应链组织不能说有多大问题，只是流程变革后部分组织需要适应新流程与系统，所以只是局部组织调整，并非全部。我们所说的流程决定组织，是指流程一旦确定后会有对应的岗位来承接该流程角色，并对该流程角色确定标准的作业时效与输出要求。从流程再造的角度，集成供应链组织设计要考虑以下要求：

（1）加强预测决策能力。

跟单员很多时候不敢对客户不明确的需求做预测，或者做了预测后与实际供应完全不匹配，失去了预测的意义。所以，我们建议加强内部预测决策能力，以及同后端供应匹配的信息传递能力。

（2）加强交付管理能力。

为了同“铁三角”的LTC流程要求相匹配，重要的项目要有交付经理的串接作用，明确交付需求与信息的传达。

（3）加强内部执行能力。

传统供应链组织最大的问题就是执行力问题，很多时候交付与成本的压力未传递到第一线，所以内部必须加强执行力考核及异常情况的监督。

（4）集权与分权的平衡。

比如采购组织，供应商选型、价格、订单与付款都集中在一个采购员身上的时候，约束能力不够，只靠事后稽查，很多问题发现不了，即便发现了问题，很多损失也不能挽回。跟单与计划从职能上天然就是要互相约束的，如果整合到一起就会出现需求失控或库存过高等问题。

明确了供应链模块的战略方向后，再结合供应链模块的业务架构设计，实体化的供应链组织架构建议如图4-19所示。

图4-19供应链模块组织架构图案例

通过模块化的整合，减少部门墙，同时对各业务模块的承接又不能断层，这需要加强流程之间的串接，还需要通过虚拟组织来运作，才能更好地加强供应链模块之间的协同。

供应链模块还需要有交付项目这样的组织来对接，交付项目同其他模块的项目组织架构一样，交付经理作为交付项目经理，在项目范围内调动交付资源的权利与责任，对交付项目内部的成员有激励考核的权力，建议组织架构如图4-20所示。

图4-20交付项目组织架构图案例

交付经理其实是“铁三角”中的交付经理角色（FR），同研发经理（SR）、销售经理（AR）都是可以直接同客户沟通对话的角色，对内可以统筹协调内部资源，满足交付需求。根据不同的项目级别由不同的层级岗位来担任交付经理，重要的项目甚至可以由总经理来担任项目经理。

为什么要有这个角色呢？传统供应链组织中所有的交付需求统一在跟单与计划之间传递，这几个岗位属性决定了他们不可能站在公司最高战略角度考虑问题，他们要考虑的是最大限度地满足所有交付，一旦满足不了就考虑先后顺序。而实际操作中，一个公司80%的利润是由20%的重点客户贡献的，所以交付经理要直接面对20%的重点客户，并从公司角度让资源向这20%的重点客户倾斜。另外，公司内部各部门的业务角色都是平级的，发生问题、矛盾的时候，谁也说服不了谁，所以在内部决策的时候，必须由一个高一级的交付领导人来统筹协调。

当然，也会存在两个同等项目交付冲突的情况，这时候就需要公司高层出面决策了，但交付经理内部应该通过沟通解决90%的问题，这就是虚拟交付组织存在的意义。当所负责的客户订单足够大的时候，虚拟的交付项目组可以转变为实体组织，成立一个新的事业部，专门服务重要的客户，这样更能保障公司核心资源向重点客户倾斜。