“两天里，我和您参加了4次会议，记录了很多有助于我们找到问题的瞬间。

“现在，用一点时间一起回顾一下，可以吗？”

听我这么说，他有点紧张，像被揪住了错误的小学生。

“放心，这个过程不会让人尴尬，而且我认识的很多优秀的企业家，比如某公司郑总和某公司任总，都曾经是这个风格。”

“第一天上午研发会议中，你的下属请教你一个研发上的问题，说新产品的成本超出预算，应该怎么办？

“你当场给出了解决方案，让他牺牲一定的产品性能来降低成本。

“你还记得吗？”

看他有些犹豫，我拿出了已经剪辑好的录音，给他放了这段对话。听完了对话录音，他好奇地看看我，不觉得自己的建议有什么问题。

“下午，销售会议上，销售总监提出问题，说这个季度的销售额超过预算了。按照销售制度，下个季度要将预算调高。但这个季度的一笔大单是意外获得的，不具备参考价值，所以，他不能调高预算。

“你直接否定了这一建议，希望他遵守制度调高预算，劝他努力实现。如果实现不了，后期再调回来。

“他还想就此说点什么，但你讲完话没有给他说话的机会，直接宣布进入下一个议题了，对吧？”

“是的，这有什么问题吗？”

“别急。第二天上午财务会议，财务说流动资金有些短缺，问您有什么办法。主要原因是在新产品的投产上，采购备了很多元件库存。

“您回复，自己会看看手上的现金或者问问银行，稍后回复他。

“不知道您有没有注意到，她当时欲言又止。”

“是吗？我没注意。”

我又拿出一些真实的会议记录展示给他。但他始终没觉得有问题。于是，我引导：“您来参加此次咨询，是希望寻找办法培养出能独立解决问题的员工。当他们在一线工作时，遇到了特殊的问题，自己能有办法来处理，是不是这样？”

“我们不妨做一个假设，假设他们都成了您想要的员工，也就是说，虽然遇到了问题，但是有解决方案。

“您觉得，在会议上，他们会说出来吗？”

“为什么他们不告诉我自己有解决方案了？”

“举个例子，总工程师说，按照目前的物料清单，产品会超出成本预算。您马上回答，牺牲一部分性能来解决这个问题。

“您有没有想过有另一种可能，也许总工程师有办法在不牺牲性能的情况下就解决了问题呢？

“他也许只想和您确认一下这个物料清单上内容，是不是有调整的可能性。

“结果，您直接下令，让他牺牲性能。您是老板，他能怎么办？在会议上直接说出自己的办法，让您难堪？还是鼓起勇气私底下找您反馈？

“如果他私底下找您，您会不会一听他提起这个问题就打断他，告诉他这个问题已经解决了，无需再讨论？”

“好像，我会的。”他开始直接面对自己了。这段摆事实的咨询过程，让他从其他视角来审视自己的个性。

“我在会议后面问过总工程师。他的确有好办法来解决问题，只需要将一个物料由进口的换成国产的，成本就达标了。这个物料的技术非常成熟，无论是国产的还是进口的，性能非常接近。要说差别，仅有一点点，但在我们的产品上，这点差别根本体现不出来。也就是说，国产物料完全可以胜任。”

“您说的是真的吗？”他有些不敢相信事实竟然是这样。

“事后您可以亲自问总工程师。销售总监的问题，他也是有解决方案的。他想提出建议，把公司的销售预算制度升级。新的预算制度会将销售额的产生分为两部分：第一部分就是预算内的订单；第二部分针对意外的订单。

“预算内的订单还按照原来的方法管理。意外的订单，由哪个销售人员接到的，就由哪个销售人员研究为什么公司能接到这个订单。是纯粹的幸运，还是这里存在新的机会。

“如果经过研究，存在新的机会，那么销售人员就可以开发这个新客户或者市场。在销售预算制度上，给予这样的情况一定的奖励：负责研究新市场的销售人员可以获得较高的奖金。同时，可以在一段时间内不背负预算内的销售预算额度。

“您觉得这个想法怎么样？”

“这是销售总监的想法？这简直太好了！这是在开发新的市场啊！”他不由地赞叹。

“财务、人力资源的员工，都有很好的想法来解决自己的问题。您可以找他们了解一下。”