当公司层面的绩效指标确定后，如何保证能够被完成就涉及到指标能否被有效的分解和落实下去，也就是绩效落地的问题。

但是，在绩效分解时常常遇到很多问题，尤其是来自业务部门的抵触。比较常见的说法是“分解的目标根本就没法完成，有什么实际意义”，“分解目标就是各个部门在那里扯皮，最后就是个互相妥协的结果，真干的时候和目标没有什么关系”等等。

人力资源部门也是叫苦连天，“每年的绩效指标分解麻烦死了，天天谈判，业务部门总是谈条件。”“绩效落地得不到其他职能或业务部门的支持，大家对绩效考核没有积极性，我们的绩效很难落地。”“年底考评结果大家都不满意，每个人都有自己的理由，特别是业务部门对我们的考评结果质疑更大。”“我们很苦恼，也很困惑，绩效管理应该怎么做才能真正起到作用并切实落地。”

为什么会出现这些问题，我想除了各个部门基于本位主义考虑，不愿承诺或者承担更大的压力外，更重要的是对于目标的认识不够正确导致的。我们知道，对于一个公司来讲，绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的思想与行为，将工作重点集中到整体目标上。

在谈到目标管理时，德鲁克在书中说过这样一段话：“企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须互相衔接而形成整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”

对这个表述我们可以有不同的认识，但是很明确的一点就是绩效目标首先是来自于共同的方向，也就是战略。战略是组织持续发展的前提和目标，也就意味着当基于战略所确定的目标不能够被很好地实现时，组织可能就无法持续发展下去。所以，绩效目标首先是来自于外部视野，而不是仅仅来自于内部。

问题就出在这里，各个部门之所以对于公司分解的目标无法接受，很重要的原因是以内部视野来看待绩效目标，往往是基于自身能够承受的、愿意承担的，以自身改进为基础来确定绩效目标。但是，当这些可被大家接受的目标实现了，是否意味着组织在竞争环境中不被淘汰？答案显然是不能肯定。

华南理工大学工商管理学院陈春花教授在《管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念》一书中明确提出：目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。所以，当我们明确了组织的绩效目标首先是为了满足竞争和发展的需要，那这个必须达成的目标就成为了下属部门承接指标的起点，部门所需要思考的应当是如何通过资源的有效配置和构建来实现目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。