营销前后台协同的冲突包括以下几点：

1.角色与地位的冲突

销售部人员认为市场部等后台部门是从销售部中分离出来的，企业管理者将原本属于销售部的职能、权力划分出来，逐步衍生出市场部、销管部等后台部门，这些部门要为销售部服务，且销售部处于核心地位，其他部门必须围绕销售部开展工作，以满足销售部的需求为第一要务，不应该用各种条款约束销售部。抢夺运营的主导权、管控权，造成销售部与后台部门人员频繁发生冲突，工作必然无法开展。

2.职能与权力的冲突

销售部总是希望能够获得更多的职能，包括产品设计、广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由：一是可以对销售提供更直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提高工作效率。而后台部门则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、区域运作、传播推广、产销衔接、物流配送等职能，其理由：一是后台部门拥有专业人员，可以运用专业的分析方法得出科学的结论；二是后台部门可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合。销售部和后台部门频繁陷入对职能与权力的争夺，使得运营效率大打折扣。

3.策略与执行的冲突

企业的销售业绩良好时，前后台相安无事，企业的销售业绩不好时，销售部人员会指责后台部门的策略有问题、资源匹配不到位。销售部人员认为市场部等后台部门基本不去市场，不搞市场调研，不了解经销商，也不了解地区差异，更不了解目标消费者的需求，凭空设想就搞出一个方案，完全脱离实际，让销售部和经销商无法执行。而市场部会说完全是销售部执行不力，没有按照标准要求实施到位，不是他们的方案有问题。

4.需求与供给的冲突

业绩完成得不好的时候，销售部人员抱怨销管部、供应部产品单一，配货供给不及时，贻误商机，销管部、供应部人员则认为销售需求计划制定得不准确，个性化需求太多太杂，难以及时安排、组织生产和储运。

5.方式与方法的冲突

销售部的工作方式主要是与客户沟通，直接面对市场，对市场环境有切身感受。后台部门的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现根本性的原因，并提出可靠的结论。销售部人员认为后台部门的工作方式过分注重数据，忽略了市场本身，后台部门人员所做的都是与销售没有直接关系的事，他们只会坐在办公室里做一些不实用的报表，不断给销售人员带来麻烦。后台部门则认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，而且工作方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法认同，在执行上难以配合。

6.绩效与评价的冲突

销售部重眼前，市场部重未来。销售部的考核指标是硬性参数，比如销量、销售额、回款额，等等。销售部人员认为公司最重要的指标任务都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。他们认为，市场部及其他部门的工作很轻松，工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。后台部门人员则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源，这些都是直接关系到企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击。他们认为，销售人员素质差，缺乏企划思维，到了客户那里就知道催款、发货、喝酒、聊天，对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划一问三不知，这样的销售人员不应该拿比他们更高的收入。而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高全部是靠自己努力得来的

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