一个企业的成功最终是由无数个正确的行为（动作）累加组成。

管理者一定要针对员工行为、具体动作作出对或错的强化，即奖或者罚。不做奖励，也不做处罚是最可怕的管理。

管理者一定要在每一次的过程管理中重申这种要求。

（一）预先设定一些关键行为

尤其是与核心技能有关的行为，可参见前面的渠道管理中的各技能分解出的行为。

过程激励最好要配合着关键渠道管理模式和技能的推行进行，不要随便启动。

（二）启动过程的奖惩激励，需要遵循热炉规则

预先告知，对于奖励或处罚的行为，一定要做预先告知，让全体人员知晓并理解。

行为的奖惩不特意针对任何人，不论是谁只要符合行为的标准，一视同仁，也不会因为之前得到奖励或犯过错误就因人而异，不影响以后的行为评价。

行为的奖惩是即时进行的，不要拖延时间，时间拖延的越长，效力越低。

一开始约定奖励或处罚的是行为，事先不知道会轮到谁。对的行为不奖，只处罚错误，容易让团队成员寒心，造成干得多，错得多，罚得多的论调。

（三）奖励处罚一定掌握一定的比例，2:1原则

特别注意控制奖罚数量和金额，一定要控制在2:1左右（或其他）比例，这样有利于建立公司“不是为了罚而罚”的企业文化。

（四）采用处罚倒数后三名法则

这个法则在处理群体性行为上非常有效。

后3名法则，并非指3个，有时会泛指总数的1/3，或者根据情况而定。这个在解决各种问题上非常有效，人越多越有效。

管理者最忌讳一次性处理所有人，所谓法不责众。反正管理者也不能预先知道就针对谁，谁掉到后三名，只能责怪自己，排除了管理者的主观因素。

有趣的是，谁也不知道谁是最后三名，反而谁也不敢等靠和犯错误。

（五）过程奖惩原则

过程处罚三次法则： 一次告知、二次警告、三次直接处罚。

过程奖励三原则：你做，别人不做，奖；你做得快，别人做得慢，奖；你做得好，别人做得不好，奖（做得好指的是行为正确，并非是单纯指结果）。

（六）学会利用会议传播过程奖惩价值观

学会利用晨会、周会、月会、年会等有利时机来传播过程奖惩价值观，让团队清楚知晓奖惩的依据。

很多企业的会议，管理者可以加入以下工作：

（1）会议首先是管理者公布关键指标每日排名，或者关键技能、模式的行为排名，并着重表扬前几名（一般1/3比例），着重批评后几名（一般也1/3比例）。这非常重要，很多管理者容易忽视。管理者对于员工关键指标的好与坏的评价必须明确，绝不能含糊。

（2）业务部门：对于截至当日每个人销售额的达成情况排名和关键行为排名，进行宣读，并对排名第一名和最后一名进行表扬和批评，员工鼓掌以示鼓励。

（3）非业务部门：管理者可以采用其他指标。

（4）员工汇报时，即便员工自己表述不清，管理者也要抓住关键行为进行肯定和表扬。

（5）尤其注意员工日常动作与管理者近期强调的那些关键工作要求相符合，更要不吝奖励；哪些行为背道而驰，绝对不含糊，严厉批评与处罚。

（6）会议是管理者阐述过程奖惩价值观最关键的时刻。

（七）运用心理定格

让团队看到公司的未来，给他际遇，提高他的兴趣。

没有人愿意在没有未来的平台上挣扎，那意味着自己前途暗淡。公司有未来，才意味着员工未来有保障。

如何让他们看到光明，看到公司的未来就会燃起努力之火？

对于中小企业来说，渡过初期的部分优势（关系、低成本）带来的野蛮成长后，增速会缓慢或下滑，企业的未来，在员工看来未必光明。

一定要真正确保公司产品线的核心竞争力，加强市场部和研发部的功能，不断创新新产品，并证明市场的成功。产品有前途，企业才真正有前途。

当以产品带来的平台成功特征明显时，要不断强调“平台的光明未来”的心理定格，以及能够带给所有人的际遇。

在这个有无限机会的平台上，有无数的提高技能的机会，个人可以尽情施展，不断提高自己的技能。

不断强调这个社会，是凭借个人能力胜出别人，来寻求发展的时代，不想自己被打败，就必须把握各种问题、各种挑战，提高自己。

利用职业生涯规划，来建立每个岗位人员的未来心理定格。

（八）运用标杆的力量，树立正面行为标杆

眼见为实、耳听为虚，再也没有比自己真正看到技能推行带来的变化有说服力。

寻找值得培养，也愿意接受调整的人作为标杆培养。将寻找标准公开发布，接受公开报名。

着重进行讲解，手把手地指导其制定解决方案，并在行为中手把手地指导。提前沟通自己的训练风格，尤其是面临错误时的严厉，确保其真正愿意。

针对标杆对的行为要绝不吝啬重奖励，不吝啬对标杆的晋升。错的行为，也要更严厉处罚。不定期做心理辅导、职业生涯的引导来减少负面情绪。

要时不时将标杆的前后变化做对比，公开向所有人描述。一定注意这种变化关键包含着标杆员工行为改变的对比，绝对不要仅仅是结果类的。

通过各种调整，有些员工一定能够改变，但是仍然有一部分员工不愿意改变。改变他们也是管理者的责任之一，只是要看花多大精力而已。

对待这部分人，认真公开训导，每次指出其行为不当之处，与别的员工的优异行为做比较，鼓励其改进。注意，比较的是具体行为，不是人。

对其改进，也不断鼓励。缺点行为同样要求改进，对其行为和个性优点，一样予以表扬。做到行为上一视同仁。

长期不改进，立为负面标杆，警示其他人。不断强调是行为的负面标杆，不涉及人品和个性，对其个性中的优点表扬，区分开行为与个性。

可以运用降级降薪手段，即便这部分员工离开岗位和公司，也要强调是其行为习惯不适合公司，人品未必不好。

关于过程奖励特别需要注意的一点，不要总是说，是职责该做的，要这么说，天底下几乎所有的岗位职责都差不多。所以，过程奖励三原则非常重要，随时激励着团队成员去加强具体行为。