1.“三年魔咒”的克服

在家居建材行业，大部分企业的分销渠道都是随着逐步招商和企业的不断发展建立出来的。在开始的阶段，企业的渠道管理能力和经销商的营销能力均处于初级，属于“双弱”阶段。幸运的是，产品的适销对路和市场的繁荣，也使得他们一路高歌猛进，鲜有闲暇去有意识地思考战略布局、渠道网络规划。在经过初期的、摊大饼式的经销商网的发展以后，形成了一个巨大的、松散的充满矛盾的“贸易联合体”，这种基于最初初级买卖关系的联合体就像一大片同一木种的灌木丛，广大而脆弱，抵抗自然灾害的能力低下，形成了行业内有名的“三年魔咒”，即企业在第一期的渠道招商完成以后，就会在约三年以后遭遇急剧的“渠道退化”，而在前期的边际资源耗尽以后，其渠道重塑、二次招商等转型的措施会变得十分痛苦和艰难。

一家位于行业领导者的壁纸品牌，通过五年的运作，在全国数十个省市拥有超过600家带门头的专卖店，表面风光，但是销量却在以每年50%的幅度下降。走进他们的品牌专卖店，会发现其产品的店面出样率不超过50%，竞品正在侵入他们的店面体系。经销商们也因为产品花色、渠道窜货、支持不足、电商冲突等问题而士气低落、怨声载道。

等企业老板想从根本上改变的时候，却发现拿不出任何可以激励经销商的东西：没有渠道管理政策，没有营销支持体系，没有渠道培训系统，渠道管理团队涣散，品牌退化和产品老化，以至于开一次全国经销商大会的能力也不具备。企业的高管层也意识到了以上问题，但是积弊难返，业务的下滑又时不我待，只好斥巨资引入一家咨询公司，在不到三个月时间快速完成所有渠道管理体系的搭建。虽然其行动可算迅速，但后面的政策推广、渠道重塑、再招商等工作的周期也长达两年，其艰难可见一斑。

近期在家居建材行业，“渠道扁平化”的呼声很高，好似去除中间环节，降低渠道成本，就可以使经销商因为有钱赚而焕发活力，前面提到的那家壁纸企业从头开始就是扁平化的，也还是遇到了问题。由此看来渠道的形式没有“万能药”，渠道是不是一个有机性的整体才是重要的：有大树、有灌木、有小草、有动物才能组成一个生机勃勃的森林。将渠道按照一定的规律和法则编制成一个立体化的体系，从深度和广度上有通盘的设计，才是克服“三年魔咒”的良方。

2.渠道的结构和向心力

在渠道建设中，因为产品特性、营销模式、市场行业环境等特定因素会产生形式各异的渠道模式和结构。在目前中国各个行业内部产品同质化还比较严重的情况下，就更凸显渠道优势在整体营销体系中的重要性。例如：国内食品行业巨头娃哈哈的代表性产品——饮用水和营养快线，不是什么有创造力的产品，宗庆后独创的“联销体”渠道模式才是其竞争力核心。工厂的产品如何通过其庞大的分销体系销售出去，才是娃哈哈最关注的课题。

作为都是大众衣食住行之一的家居建材行业，表现出了和快消品类似的特征，渠道的广度、深度和合理性决定了企业的成败。食品是有保质期的，因此食品企业渠道的效率更加重要，而家居建材，某种程度上属于耐用消费品，渠道的稳定和对售前售后的延伸服务能力更加重要，建立一个持久稳定、充满向心力的渠道结构才是本行业的渠道特性。

所以行业企业在建立渠道时候，为了满足以上要求一定要遵循几个原则：

（1）厂商和经销商基于买卖的单纯贸易关系是无法持久的，这种松散的合作关系是无法提供持久、高品质的渠道力的。

（2）相对于经销商和厂商之间的销售额，厂家更应该关注经销商和顾客之间的销售，并能够帮助他销货。渠道库存越来越称为厂商而不是经销商的压力了。

（3）设法将厂商的影响力从经销商个人延伸到终端，甚至消费者端，以提升渠道整体的服务水平和营销能力。

（4）在市场缝隙越来越狭窄的大环境下，经销商优胜劣汰的竞争模式已经让位于主动帮助经销商进步的合作模式。