IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。

就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就坚持这个原则，否则无法整改。

IPD关系公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。

                           1999—2001年，华为总裁任正非

第一节 IPD管理模式

1992年，IBM遭受了巨大的经营挫折，年亏损额近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。

在研发管理方面，IBM系统引进了产品及周期优化法（简称PACE，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功。1993—1998年，总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年缩短为16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD）。

产品开发管理系统包括很多要素或组成部分，IPD按照图3-1的框架对这些要素进行组合。

图3-1 IPD框架图

IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（投资决策评审委员会和PDT产品开发团队）、一大流程（IPD流程）和一系列的要素，这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具。

根据这个框架，IPD提供了一整套运作机制（如投资决策评审委员会决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整的，具有很强的可操作性的。

在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。软件工程研究院（Software Engineering Institute）对IPD做了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包含的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，具有巨大的生命力。

IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想。

（1）新产品开发是投资行为。要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法管理新产品开发工作，主要是对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品、投资市场目标成功的新产品。

（2）基于市场的创新。在充分的市场分析及规划的基础上进行创新，在新产品进入开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动。在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

（3）技术研发与新产品开发相分离。技术研发与新产品开发分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来并实现技术转化，降低新产品开发的风险、缩短新产品开发周期、提高项目可控性，有利于技术的突破和进步。

（4）跨部门团队。实施大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施工作，依据跨部门流程，通过协同的方式开展工作，确保沟通、协调和决策高效。

（5）结构化的并行研发流程。建立结构合理、定义清楚、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，各方面的人员在一开始就参与进来，缩短研发周期，保证实现新产品质量和新产品业务目标。

（6）基于矩阵模式建立公司绩效管理机制。由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，转向基于纵横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、各部门人员组建而成的，团队经理具有绩效管理权利。