第二节 精品银行合理布局的总部根据地建设

精品银行总部根据地建设的五大跨区管理模式

大多数中小银行走在精品银行建设的道路上,这些银行都初具规模,但尚不足以达到精品银行的各项要求,它们大多处于三线城市,受经济条件和政策环境的限制。跨区域经营后,异地分行面临更加激烈的市场竞争,由于银行业产品同质化严重,各中小银行基本没有自己特色突出的产品,直接导致各家银行之间的竞争局限于较低的层面上。同时,中小银行设立异地分行的区域比较集中,基本在经济发达的城市,这进一步加剧了同业之间的竞争。与此同时,精品银行的跨区域经营还面临着以下挑战。

风险控制方面:分行层面上需要重点解决操作风险和信用风险的问题。

一方面,三级管理体制,使管理链条拉长,增加了操作风险和各种案件发生的可能性。

另一方面,由于信息不对称,不良贷款的可能性增加。

管理成本方面:大部分中小银行在成立异地分行之后,都设立了一级管理部门,增加管理人员,这就增加了管理费用和运营费用。同时,由于中小银行在其他地区的品牌认知度较低,需要异地分行花费大量的人力、物力进行营销和宣传,成本的大幅增长,将制约银行效益的提高。

管理和运营方面:本地总行与分行之间的经济、市场、教育水平、人才供应等各方面矛盾导致总行对分行的管理调度,权限控制、风险管理很难把握,异地的资源调配、系统整合、薪酬异地差异等,这些因素都给精品银行建设跨区域经营带来了巨大挑战。

综合分析以上中小银行跨区域经营面临的挑战及各方研究成果,我们总结出适合三线城市(由于三线城市具有典型性和代表性,所以选取三线城市中小银行作为研究对象)的中小银行的精品银行建设跨区域经营的五大策略。

策略一:将总部迁往省会、特区城市建立的分行,便于总体统筹和调度;

策略二:将总部的前台、中台的业务相关部门直接放置在省会、特区城市分行,便于业务拓展;

策略三:在省会、特区城市分行设立高层干部组成的总前委负责总体调度,缩短决策链、提高效率;

策略四:在三线城市本部设立分行,将总部从本地业务中脱离出来负责总体协调、文化建设和战略、资本与品牌管理;

策略五:在三线城市本部设立若干中心支行,使总部脱离日常管理事务,负责战略、管控、资本运作、品牌和文化建设。

表4-6 五大管理模式综合分析

如表4-6所示,通过对以上五大管理模式的综合分析,不难得出:

策略一和策略二由于受政府、管理能力及核心系统的限制,且国内尚无成功案例,我们不宜贸然采取这两个策略。

策略三虽然会缩短决策链,加快业务处理速度,但会导致权力分散、增加风险。目前利率市场没有完全开放,竞争没有白热化,银行业务经营尚未到举步维艰的地步,因此,暂不宜采取这种策略。

策略五是为避免层级过多、增加管理难度而采取的暂时措施,是策略四的过渡,最终要走向策略四的管理模式,所以策略四是中小银行最终设立前、中、后分离,总行、分行、支行合理建设精品银行的最终走向。

中小银行总部营业部作为大本营和根据地是指挥决策中心和战略运营中心,如何实现由两级管理模式向三级管理模式的顺利转变是打造精品银行过程中总部根据地建设的关键环节。毕竟,跨区域经营之后,管理半径扩大了,如果管理能力没有随之提升,盲目跨区域经营带来的将是管理成本的大幅提高,经营绩效必定下滑。

另外,三线城市的总行与二线城市的分行有着天然的屏障,如何完成“落后指挥先进,弱小调动强大,小总行管理大分行”,对精品银行建设来说是一项艰巨的任务。下文将通过总部根据地建设的八大运营举措及本地分行的四大管理措施做详细说明。

精品银行合理布局总部根据地建设的八大举措

总部根据地建设八大举措如图4-4所示。

图4-4 总部根据地建设八大举措

(一)完善公司治理

治理结构是根据地建设的核心制度,是实现“总、分、支”三级管理的保障,跨区域经营总部根据地完善治理结构需做到以下三点。

1.优化股权结构

一方面,要减少地方政府持股份额,防止政府直接干预银行经营,限制政府“一股独大”的控股地位;

另一方面,要改变其自然入股东户数过多的局面,同时引入有互补性的战略投资者,不断优化股权结构,保证股东大会决策权的有效行使。

2.加强制度建设

进一步明确股东大会、董事会、监事会的“责、权、利”,增加外部董事名额、完善专门委员会,建立董事、监事履职评价制度,逐步建立高级管理人员履职考核制度,积极推行首席运行制度等。

3.重构激励机制

从公司治理的激励理论出发,重点建立以风险薪酬为主、基本薪酬和福利保障为辅,以长期薪酬为主、短期薪酬为辅,科学的、多元化的薪酬激励机制。改变刚性薪酬体制,抑制过度的“在职消费”,避免隐性激励机制。可借鉴新加坡星展银行,高管的现金收入只占全部薪酬的20%,50%的薪酬用于股权激励,与风险挂钩,逐步兑现承诺。

(二)制定发展战略

精品银行是指能在全方位竞争中,战略定位清晰、经营理念超前、管理富有弹性,从战略至战术层面,从决策层到操作层,均有一套完整、系统、精密的组织结构;能动态提供精品式、标准化、规范化的金融服务,满足客户多样性、个性化、时尚性、便捷式需求的精干高效的银行。精品表明了银行存贷业务与中间服务业务必须是贴近式、高质量、高品位的服务,要做到这样的跟进式管理和服务,必须有明确的、科学的战略。精品银行跨区域经营战略制定如图4-5所示。

图4-5 精品银行跨区域经营发展战略

1. 确立发展方向

发展方向问题必须深入思考、全面研判和细致谋划,精品银行根据地建设要以错位发展策略替代同质化的竞争策略,创出不同于其他跨区域银行的特色发展模式、打造自身战略性金融竞争优势。金融创新是现代精品银行的精髓,要根据不同分行、不同地区、不同客户的特征进行战略创新:通过产品的差异化设计、管理方式和理念创新、经营模式创新实现产品和服务创新。

2. 明确市场定位

从竞争格局判断,在可以预见的将来,中小银行的比较优势仍然在于为中小企业提供金融服务,不能因为跨区域经营而放弃中小企业市场,转而与大银行拼大项目、大客户。否则,非但无法巩固和提高核心竞争力,反而会以弱攻强,在残酷的竞争中失败。精品银行建设的跨区域经营要瞄准中小企业发达的地区设立机构网点,凭借长期耕耘中小企业市场积累的管理与服务经验,拓展零售业务、中间业务、投融资业务和金融同业业务等战略增长路径,根据不同地区的经济、金融特点,采取不同的产品和服务策略,迅速在当地市场打开局面、树立品牌。

3. 选择发展路径

上述分析得出精品银行建设跨区之路以直接设立、参股经营和村镇银行为主。按照操作难易程度划分,新设分支机构相对比较容易实现,是当前的主流方式,有利于更好地发挥自身的优势和特色。因此,中小银行跨区域经营的实现方式首选新设异地分支机构。从资本运作、监管政策、扩张成本及网点价值等综合因素考虑,在条件合适的情况下,还可以有目的、有选择地通过参股经营和开办村镇银行的方式实现跨区域经营。在区域范围扩张方面,宜循序渐进、先易后难、不断总结、稳步推进,一般应该坚持按照本市县域、本省跨市、本经济区域跨省、跨经济区域全国发展的常规路径。

4. 构建战略管理机制

明确发展方向和市场定位后,选择发展路径推动跨区域经营,需要制定和执行业务、技术、人才、竞争等战略,并根据实际运营情况不断调整、评估和完善,实行PDCA循环完善管理机制。

协调各类具体战略,更好地服务于银行的总体发展战略,配置专门的资源,建立战略管理机制,既要从全行的高度把握总体发展方向、整体产品和服务体系、风险管理体系等,又要结合不同地区的经济、人文和社会环境,根据目标客户的交易习惯、价值取向和风险特征,实施差异化的区域发展战略,建立适合目标区域市场和客户群体特点的业务管理体系,使“机制灵活、决策高效”的优势在跨区域经营过程中得到维持和充分释放,进一步打造和增强核心竞争力。

(三)改革经营管理体制

改革经营管理体制如图4-6所示。

图4-6 改革经营管理体制

1. 管理模式再造

精品银行建设跨区域经营使总行、支行两级管理向总行、分行、支行三级管理转变,建立跨区域经营管理的科学运行模式。

总行应当逐步从法人所在地分支机构的日常经营管理事务中抽身出来,将更多的精力投入到面更广、度更深的战略管理决策事务中去。异地分行在组织架构体系建设方面,应以业绩为导向,以客户为中心,优化业务流程。风险严控的同时,保障系统完善和人才供应。

同时,精品银行总行层级的事业部制管理模式可以在新兴业务领域探索实施,如投融资业务、小微贷款业务和金融同业业务,而不宜直接从传统业务领域入手,避免在跨区发展过程中给异地分支机构业务发展带来冲击。

干部选拔和竞聘。使一些优秀的业务人才和管理人才脱颖而出,调往一线营销和技术队伍中,一些能力不达标、但资历过硬的老员工可调往培训中心做业务和专业团队的指导、培训工作。将一些创新业务、创新管理进行试点和推广,最后普及全行。

2. 业务条线重整

在原有的总支行两级管理模式下,由于管理层级简单,业务基本集中在单一城市,总行管理机构和支行之间信息交流方便,管理机构对支行业务情况也很了解,对业务条线的执行、监督和控制比较容易实现。跨区域经营后,管理层级增加,异地市场和基层机构的信息传递难度增大,如果单纯采取逐级管理的方式,将影响对业务条线,尤其是基层机构经营情况的管控效果。

可重整业务条线,进一步明晰公司业务、个人业务、中间业务等条线的架构、职责、报告路线。推动客户经理、产品经理、风险经理等专业化队伍的建设,实现分层管理和条线管理有机结合;实行全员营销制度,提高全行业务能力和业务经营管控能力。

3. 业务流程优化

首先,要对原有的业务流程进行全面梳理,然后从效率和风险两个角度开展评估论证,以银行核心价值链,总、分、支管理及前、中、后台划分为出发点决定哪些流程要简化、哪些流程要增加、哪些业务的处理要实行集中或上收权限、哪些业务可以下放授权。对客户可以采取严格分类的方式,优质大客户可采取绿色通道审批流程,在客户经理调研一线可采取客户经理与风险经理的“双签”制度,对支行总部可采取“独立审批人”和“会审”相结合的方式,以适应业务有效开展的需要,保证业务处理效率和风险管控之间的合理平衡。

4. 健全产品开发和创新机制

为适应精品银行建设跨区域经营后要根据不同区域的市场竞争和客户需求情况,健全产品开发和创新机制,具体做法如下。

(1)针对地方经济特点,开展特色产品服务,立足当地,发挥自身比较优势,按行业推出专业化经营模式,提供特色的金融产品和服务,将业务做深、做透,逐步发展成为专业化经营的特色银行。如齐商银行、临商银行等设立专业支行,面向特定行业;汉口银行设立科技金融服务中心,为科技型企业提供综合性金融解决方案,着力打造中部硅谷银行。

(2)抢抓新兴产业机遇,提供专属产品服务,逐渐成为该领域的市场引领者。如北京银行较早进入文化创意产业,量身定制“影视+金融”品牌组合,并设立全国首家文化创意金融服务专营机构。

(3)开辟蓝海,错位竞争,开拓新领域产品服务,选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位,通过差异化定位,逐步形成业务特色和竞争优势,扩大发展空间。如哈尔滨银行等以小额信贷为发展的突破口,从制度和产品上形成了一套行之有效的小额信贷业务体系。

与此同时,通过人才队伍和IT系统的建设,形成推动创新的人才和技术支撑。

(四)完善风险管理和内控机制

精品银行跨区域经营必须建立有效的风险管理体系和完善的内控、合规管理机制,包括明确董事会及专门委员会、监事会、高级管理层、风险管理部门和各业务条线、各运作单元的风险管理职责,制定风险管理程序和政策,确定风险管理策略和方法,完善风险管理、合规、法律、内审等部门的配置。

对异地分行的风险管理和内控机制具体要做到以下几点,如图4-7所示。

图4-7 完善风险管理和内控机制

(1)在风险管理条线建立覆盖总、分、支三个层级的垂直管理体系,建立配套的资质管理体系、授权体系、报告渠道、薪酬和考核机制。

(2)对当地市场和客户的研究和分析,做好贷前调查、资料审查、放款审核、贷后跟踪等工作,化解与客户之间的信息不对称问题。

(3)建立健全风险管理制度体系,保证全行的政策和制度可以覆盖所有业务条线和经营地域,确保异地分行所有业务的开展有章可循、有制可依。

(4)总行应强化合规管理,在异地分行单独设立合规管理部门牵头负责操作风险的管理、检测和化解。

(五)提升信息技术水平

跨区域经营后,由于地域相距遥远且业务规模不断扩大,信息量与日俱增,这就需要信息技术的支撑和配套。加强信息系统支撑和升级的具体做法如下。

(1)对信息系统硬件的检修和升级,如系统的改造与延伸,通讯线路的租用与维护,网络故障的排除与检修。

(2)对信息系统软件的更新换代与升级,业务处理系统和管理信息系统的研究、测试、开发、调整、升级、运维等工作。

(3)提升信息技术水平,加快业务处理平台、管理平台和服务平台的建设更新。总行要充分考虑异地分支机构系统需求特点,在现有业务系统的基础上,加紧开发异地分支机构各类管理决策支持系统,建立与总部统一的管理系统控制平台和操作技术标准,支持异地分支机构的经营与管理。在服务平台方面,要加强渠道建设,丰富电子银行产品,提升业务功能和支付服务水平。

(4)提高全行信息科技知识的普及,加大系统运维力度,严控信息风险。

(六)加强人才队伍建设

在精品银行跨区域经营过程中,人才储备不足,选用育留总行、分行、支行各层面、各级别、各专业的人才,建立分层、分类的人才队伍是成功的关键,具体做法如图4-8所示。

图4-8 精品银行跨区域经营的人才队伍建设

1.不拘一格引进人才

(1)据总行与分行当地的经济状况及收人水平,以政策吸引人才,赢得各类人才的“芳心”。

(2)为引进的人才提供施展才干的舞台。要大胆使用各类高素质人才。比如,对经营管理型人才可以通过“挂职”、“兼职”等形式加快培养进度, 使之尽快走上领导岗位。对风险管理和内控机制、信息技术、法律、财务等专业技术型人才可以通过他们为青年员工搞好“传、帮、带”工作,最大限度地发挥他们的聪明才智,对于跨区域经营选拔退下的老干部可兼职做营销工作或培训青年才俊。

2.创优环境留住人才

(1)为优秀人才创造良好的工作环境。对现有各类优秀人才,做到“待遇留人”、“事业留人”、“感情留人”。

(2)不断拓宽人才晋升的空间。开发分层、分类的员工晋升通道,任职资格体系和测评体系。每年拿出一定名额的总行、分行中层干部指标进行公开选拔,使青年才俊尽快走上中层岗位。

(3)制定人才奖励激励机制。

3.与时俱进培养人才

(1)制定学习培训计划,提高员工综合素质。在培养计划的安排上坚持循序渐进,逐步培养一批懂管理、善经营、富于创新和具有风险意识的管理型人才;培养一批能适应各种网络化结算要求的一线适应型人才;培养一批能适应科技发展要求与不同品种软件开发的科技型人才;培养一批能掌握客户经理理念,把握市场特点,具有分析判断、理财能力的服务型人才;培养一批能够向客户提供柜面优质服务的实用操作型人才。

(2)鼓励员工立足本岗,参加多种形势的继续教育。

(3)创造条件让他们加强与外界的交流,注重知识更新,使他们逐步成为本单位某一专业领域的专家型人才。

4.奖惩罚劣用好人才

(1)加大人事改革力度,建立用功竞争机制,建立全员聘用、能进能出的机制。

(2)完善考核激励机制,考核要坚持德才兼备,注重实绩原则,激励要采取多元化手段。

(七)塑造银行品牌

精品银行的总行在本地的客户中已树立起了良好的品牌形象。但由于原有的经营区域范围较小,对品牌管理的重视程度不够、缺乏经验。跨区域发展后,为了能够让新机构所在地的客户尽快地认识和认可,进而建立业务合作关系,就要重视通过品牌宣传推动。

(1)刷新品牌形象。要理清整体品牌与业务品牌之间关系,改变原有同质性很强的形象标识,设计推出新颖的、具有特色的形象标识。具体来说,每个业务品牌要有一个名称和LOGO,形成自身特色,不能盲目跟风。

(2)审视推广策略。要有长期规划的针对性品牌公关策划,品牌是广告、新闻、口碑、宣传册、客户体验等综合效应的形成,不能只注重名字,要注重产品画册贴近客户口味,引发客户的购买欲望。要在整合相关产品和服务的基础上,设计推出自己的金融品牌,开展多样化的品牌推广活动,实现业务品牌化经营。

(3)组建精锐团队。精品银行要打造具有创新能力和强执行力的专业团队,在这一过程中,要完善品牌管理流程,注重整体品牌与业务品牌的协同效应,使品牌设计与传播保持一致性。

(4)确保服务品质。在跨区域经营业务开展过程中,广告、新闻、口碑、宣传册等立体宣传手段均是为客户品牌体验服务的,把以市场为导向、以客户为中心做实,从流程设置做起,同时加大服务体系考核力度,设置客户投诉比例,投诉处理满意度等指标入考核体系,全面反应出客户对分支行服务的评价;建立分支行的自查机制,总行不定期的进行检查;聘请专业咨询公司开展“神秘客户”暗访,推出针对性整改措施,保障在业务开展过程中,让客户真正感受到优质、高效、专业的服务,从而提升银行品牌的美誉度。

(八)构建企业文化

文化建设是适应激烈竞争、提高团队凝聚力、构筑核心竞争力、实现可持续发展的基石。为主动适应精品银行跨区域经营的需要,首先要对过往经营所积淀的企业文化进行重新的梳理、总结与提炼,保留支撑精品银行建设赢得和维持竞争优势的核心文化理念,淡化带有强烈地域色彩的文化标签。精品银行建设企业文化体系总体布局如图4-9所示。

图4-9 精品银行建设企业文化体系总体布局

(1)企业文化体系的总体布局需以精品银行的核心价值体系为指引(愿景、使命、价值观),在更高层次构筑更具区域包容性、能够满足当前与今后市场竞争需要的企业文化。

(2)在跨区域经营过程中,要注重企业文化的双向融合。一方面,要将总部的理念文化、营销文化、服务文化、信贷文化及风险管理文化等,通过教育培训、管理交互等方式移植灌输到异地分支机构;另一方面,要积极主动适应和融入当地市场的地域文化,并据以相应调整经营管理策略,避免出现“水土不服”的现象。在此基础上明确相关理念指导员工行为规范体系的落实。

(3)采取有效措施将企业文化建设理念贯彻到各项业务的发展当中,将员工各自不同的习惯思维与银行的经营文化融合统一起来,平衡好进一步增强总行控制力与发挥分支机构能动性的关系,将企业文化打造成应对跨区域经营所带来的管理、风险、人才等方面挑战的有力武器。

精品银行合理布局根据地分行建设

跨区域经营五大管理模式中最终是要实现“总、分、支”三级管理模式,这样一来,精品银行建设不得不面对总行根据地建设之后的另一个问题——根据地本部的分行建设。本地分行较异地分行具有特殊性,本地分行的市场环境、资源调度、人才供应和总行同根同源,所以,本地分行的定位与异地分行有明显差异。

本地分行履行着一个非常关键的职能:使总部从本地繁杂的日常事务中脱离出来,提升总行的高度,使总行全面负责战略规划、资源调度、资本运作、品牌和文化建设,实现总行统一规划和管理,将更多的人力、物力、财力投向更广阔的异地市场,使总行着眼于控制风险、增加收益。在风险可控的基础上,最大化地调动员工的积极性,增加全行收益。

(一)精品银行本地分行建设的原则

精品银行在根据地本地分行的建设中应坚持的原则如图4-10所示。

图4-10 精品银行本地分行建设的四大原则

1.经营权下移原则

通过将经营权下移,明确总行、分行的主要职责。总行重点做好宏观政策研究和战略决策,行使研究和产品设计、资本运作和战略规划、管理等职能;本地分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划,各类政策、办法和管理权限,制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划,行使总行部分日常行政、管理和业务工作。

2.循序渐进原则

为促进各项业务经营和管理的稳健发展,各项管理制度、办法、流程出台前,本着先搞试点、分步实施、在总结经验的基础上,成熟后再逐步推开。

3.力求稳健原则

为了保持总行与本地分行队伍的稳定,涉及改革的有关人员在改革之初原则上保持岗位级别、待遇不变,根据改革后的工作表现和需要,再逐步调整。

4.分工明确原则

本地分行为利润中心和成本中心,总行为核心战略中心,资本运营中心、人才培养中心和风险控制中心。本地分行要分担原来总行的业务审批和日常管理事务,负责党群和老干部管理工作,同时可尝试将一部分监察接待任务划拨给本地分行。

(二)精品银行本地分行建设的具体措施

精品银行本地分行建设的具体措施如图4-11所示。

图4-11 精品银行本地分行建设的具体措施

1.管理体制上

实行“垂直管理为主,横向管理为辅”的管理模式,即由总行直属管理,实施扁平化的垂直管理模式,完成从总、支两级管理制向总、分、支三级管理制转轨。

实行一级法人、分级经营。本地分行不具有法人资格,在总行授权范围内依法开展业务,其民事责任由总行承担。总行对本地分行的主要人事任免、业务政策、综合计划、基本规章制度和全行层面的涉外事务等实行统一领导和管理,实行统一核算、统一调度、集中管理的财务制度。本地分行的组织架构划分为前、中、后台三大模块,并承担与总行部门对接的职能分工工作。前台是直接服务客户和贴近市场的业务部门,属于经营模块;中台是风险管理与内控模块;后台是为分行提供行政事务、人力资源、信息支持和后勤保障的支持保障模块。

2.行政管理方面

总行统一任免本地分行正、副行长并负责对其考核,分行部门管理人员由本地分行进行行内外公开招聘并报总行备案。本地分行部门管理人员及普通员工由分行遵照总行的相关制度实施考核。本地分行承担总行部分政府部门对接职能,承担部分监管部门接待职能,负责老干部退休管理工作及其他影响全辖效率需分行层面承担的工作任务。

3.财会管理方面

本地分行实行预算管理、额度控制、层级审批、集中报账的费用管理模式,本地分行集中财会核算,在总行框架内制定实施具体的绩效考核办法和利润考核指标。同时,向当地监管机构独立报送财务报表;总行负责任务下发和集中考核,在本地分行为成熟运作前负责超出分行权限的财务审批。

4.运营管理方面

总行集中管理业务制度、IT系统建设、会计核算、资金清算、信息统计等方面;柜面操作风险控制实行以总行集中管理为主、分行为辅的管理模式;结算、现金业务等方面实行以本地分行管理为主,总行定期检查监督的管理模式。对本地支行现有客户经理队伍可集中到本地分行,由本地分行统一调配和管理,集中营销、提高效率。

本地分行成立初期,须有一定的适应期,总行应制定本地分行对口辅导责任部门,为本地分行提供咨询和提出优化建议的渠道。对于界定模糊的问题采取首问责任制,即首先接到本地分行咨询的部门负责牵头解决问题。

经典案例:徽商银行联合重组后的总部根据地建设

作为国内第一家联合重组成立的城市商业银行,徽商银行在成立时曾受到业界的广泛关注。徽商银行的成立在中国城市商业银行中确立了一种特别模式并成为江苏银行、吉林银行等后起者的群体改造、重组学习的范本。

徽商银行的成绩单体现出一个城市商业银行由结构的重组和规模的放大所导致的联合重组规模效应,徽商银行模式由一个理想的模式变成了现实。成功整合对于并购重组来说,最重要的不是并购重组本身,而是重组后的统筹管理及总部建设,在于重组后如何整合,使不同的文化、结构和系统下的机构尽快融合,服从一个机构的整体发展战略,从而取得规模效应。

对于这家由6 家城市商业银行及7 家城市信用社联合重组而来的区域性股份制商业银行来说,如何完成“6+7=1”的整合工作至关重要,因为它的成功与否直接关系到徽商银行发展战略能否顺利实施。徽商银行行长李和分析道:“我看到了世界上很多联合重组不能成功的案例,稍做分析,一个重要的原因就是不能实现统一的管理。因此,我主持工作后签发的第一个文件就是信贷业务授权统一管理办法。”

在联合重组后,打造精品银行建设的战略目标确定后,在很短时间内,徽商银行实现了全行数据、授信、人事、财务、账务、机构、授权等集中管理,如图4-12所示。

图4-12 徽商银行的集中管理

其精品银行打造过程中总部根据地核心管理体系的建立过程如下:

(一)徽商银行管理体制建设

按照“一级法人、二级管理、三级营销”的经营管理架构,迅速建立起集中管控和统一运营的一级法人管理模式,完成了整合工作,使以前分散的13个机构变成了号令一致的、统一的徽商银行。

自创立以来,徽商银行整合创新取得了实质性的突破——“七大管理体制”形成。

一是新型的市场营销体制基本形成;

二是合理的信贷审批体制日趋完善;

三是全面的风险管理体制稳步推进;

四是独立的内部审计体制已经建立;

五是集中的资金管理体制初显成效;

六是统一的财务管理体制逐步规范;

七是科学的考核管理体制初步完善。

具体如图4-13所示。

图4-13 徽商银行经营管理架构与管理体制

在实行行长目标责任制的同时,引入经济资本管理理念,建立“两率一约束”为核心的考核模式,促进全行经营管理理念和经营模式的转变。徽商银行的成功在于决策层制定的正确战略和员工强有力的执行力。

(二)徽商银行经营模式

1. 流程银行建设

徽商银行大力推进流程银行建设,参照国际先进模式,坚持“以市场为导向,以客户为中心”。以公司业务改革为突破口,进行较为彻底的业务流程再造,搭建“三纵三横”矩阵式管理架构,形成总、分、支行三个层次和事业部制下的前、中、后台三类机构的清晰职责界定,初步确立了“六大业务条线”和“三大中心”的垂直化管理模式,基本形成公司业务、零售业务、中小企业、资金经营、国际业务、电子银行六大集中经营单元,同步推进了票据业务中心、理财业务中心、个贷中心“三大中心”的建设。徽商银行流程银行建设如图4-14所示,徽商银行实现了“管理重心上行、营销平台下移”,初步构建起面向市场、以客户为导向的经营模式和管理流程。

图4-14 徽商银行流程银行建设

2. 经营模式

徽商银行经营模式的两大成功:一是改革,二是发展。该行实现了组织结构、管理模式、营销团队、业务流程等重大转型,实行市场化经营、扁平化管理、流程化运营、标准化操作、专业化服务,这对徽商银行迅速提升综合竞争力,尤其是更好地提高效率、控制风险和降低成本起到了至关重要的作用。

在商业银行最重要的风险控制上,徽商银行正按照巴塞尔内部评级法的要求进行改造,用中国银监会对国内先进银行的标准要求自己。徽商银行作为精品银行建设的成功案例,作为中小银行联合重组的代表正沿着它自身的足迹,在其平台上谱写着一个新的商业银行传奇。