毛主席在十大军事原则中教导我们，先取小城市、中等城市和广大乡村，后夺取大城市。

中小企业要农村包围城市，尽量先攻占敌人力量薄弱的小城市和广大乡村。这是由于全国的一二线大城市，基本都有可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、加多宝、广药王老吉、红牛、汇源、怡宝的重兵把守。华东的一二线城市还有日本的麒麟、三得利、朝日，台湾第一品牌黑松饮料，上海本地的天喔、正广和屯兵驻扎。华南的一二线城市则要加上香港维他饮料集团、新加坡杨协成饮料、香港鸿福堂、香港东一堂、台湾的泰山饮料等有实力的企业。

十多年来，我们亲眼目睹一出出饮料行业的悲剧上演。

无数的饮料新品因为急功近利、不自量力，一上市就先攻打大城市，盲目进入大型KA超市系统，阵地战多面出击，最后自然是快速阵亡。

同理，对很多有一定实力的企业来说，与其在大城市白白损兵折将，不如把战斗力转移到广大的农村市场或者三四线城市，去那里建立属于自己稳固的根据地。娃哈哈、今麦郎、达利的和其正都做到了这一点。

娃哈哈曾在上海攻打了10多年一直没有攻下来，中间打打停停，直到后来出了营养快线，才终于攻下了这个大市场。如果这10年娃哈哈一直花重兵攻打上海，而不去开拓广大的农村市场，其下场难免跟乐百氏一样。

现在，娃哈哈的非常可乐在一线大城市已经基本找不到了。因为这几年娃哈哈在大城市几乎不再推广非常可乐，它的根据地已经转移到农村去了。

以娃哈哈的实力，在大城市寻找非常可乐的经销商和建立分销网络其实是很容易的。但是，大城市是两乐重兵把守的前沿阵地，根本就没有其他可乐品牌的生存空间。有全球第一大饮料企业可口可乐和第二大饮料企业百事可乐的双重阻力，非常可乐在一线大城市很难与其展开正面对抗。宗庆后熟读毛泽东兵法，从一开始非常可乐就是直奔农村市场而去的，并稳稳当当地占领了农村市场，成为当地的领导品牌。

大家还记得当年很多的营销伪专家和亲美派评价非常可乐是“非常可笑”、“非死不可”吗？他们说可口可乐和百事可乐是美国文化的代表，非常可乐太土、太没文化底蕴，不会被消费者接受。十多年过去了，非常可乐越打越强，销量和利润都再创新高。倒是百事可乐在大陆亏损得一塌糊涂，快撑不下去，被康师傅收购了其大陆的业务。

中国很多纸上谈兵的营销专家们，特别是营销理论派，太缺乏一线的实战经验，以及对营销理论和案例的深入研究。这次百事可乐被康师傅收购一事，相关的评论文章就比当年非常可乐的评论文章少了很多。因为纯粹从品牌定位的角度，从百事可乐华丽的外表上，理论派的专家们完全解释不通。倒是娃哈哈的宗庆后很早就预言了百事可乐今天的下场，其当年就认为百事可乐的阵地战打法，花费太多，难以长期持续。

宗庆后曾坦言，给他最大影响的人就是毛泽东。他一直运用毛泽东思想进行创业和管理。联销体模式，以及后来的发展，就是毛泽东思想在饮料渠道的灵活运用。

中国饮料企业营销渠道模式主要有四种典型模式。

一是可口可乐、百事可乐的直营体系模式，主要目的是直接控制终端，把经销商变成物流配送商。娃哈哈认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一二级市场大城市为主要目标，难以辐射到广大农村地区。

二是早年健力宝、旭日升的批发市场模式，这种模式，在当年帮助健力宝建立了遍布全国的分销网络和渠道，使之成为一代饮料霸主。可惜，后来，两乐、统一、康师傅的直控终端，导致健力宝在城市销量下滑；而娃哈哈的联销体，则又抢占了健力宝在农村的市场份额。两面夹击之下，导致健力宝和旭日升大败。

三是统一和康师傅兼顾了直营终端体系模式和批发市场两种模式的优点，也希望学习可口可乐直接控制终端为主，当年康师傅是花重金请国际咨询公司打造了这套方案，命名为“通路精耕”。其比较适合一二级城市，农村也是很难全面覆盖。

四是娃哈哈的联销体模式。联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。由于广大的农村市场零售点分散，分布区域较大，通过联销体内的经销商的力量可以有效渗透，形成农村市场的局部优势，这也符合毛泽东兵法的集中优势兵力歼灭敌人的原则。从全世界来看，可口可乐和百事可乐的实力无人可敌；而亚洲来看，统一、乐天、麒麟、三得利的实力也是不逊于两乐。这些对手的整体实力和经验都强过娃哈哈，但是，中国的农村市场是有自身特点的。联销体模式，打造出了有中国特色的渠道分销网络，帮助娃哈哈傲视群雄，在广阔的中国乡村饮料战场，纵横驰骋。

宗庆后转攻一线城市，则主要通过两种产品和两个阶段。

两种产品：一是通过当年推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场；二是最近几年主推的“营养快线”，真正攻下了城市饮料市场。

两个阶段：第一阶段，从最初建立起的“联销体”——在农村市场、三四线的小城市建立起娃哈哈的通路优势。通路下沉到了县级经销商，打造出了号称全国第一的饮料联销网络。 第二阶段，娃哈哈发动“三全战役”。 “三全战役”则是反攻一线城市，准备逐步开始决胜终端。这是一场针对两乐、康师傅、统一的阵地大决战，尤其在大城市的市场终端，开始加强终端促销的力度。全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场，娃哈哈人称之为“三全战役”。这意味着，一向以农村为主要市场的娃哈哈，展开了“攻城阵地战”。

娃哈哈集团2012年的整体营业收入达到700亿，利税超过100多个亿，远远把两乐、康统甩在身后。宗庆后无愧为毛主席的好学生，成功的先打下了农村和中小城市，然后反攻一线大城市。