这个标题是不是有点奇怪？间接采购经理怎么会大于总经理？你一定会说你们脑子瓦特了，哈哈哈，且听我慢慢分享。

企业就是人与事两个方面。谁的工作覆盖了公司运营的方方面面？谁与公司每个层面、每个职能的人打交道？谁长期与各部门密集协同？间接采购经理肯定算一个。

公司里最谁了解各个部门领导以及执行层面人员的风格？总经理？人事？都不是，是间接采购经理！

透过间接采购的管理，间接采购经理非常容易看穿每个环节运营的实际状况和存在的问题，也可以观察每个负责人在“权与利”这件事上的态度。间接采购经理可以了解每个职能部门领导的风格和行为习惯、哪些部门领导人工作热情高、哪些部门领导班子成员团结一致、哪个部门领导的工作效率高、哪些部门领导能调动全体职工积极性、哪些部门的领导者有很强的决策力和执行力、他们的工作方法，思维方式和工作风格如何？

企业经营上的变化通常首先会在间接采购上面反应出来，他们可以从不同角度来观察公司里发生的一切事情，比如加大和猎头公司的合作，与咨询公司洽谈项目，或者各部门开始拒绝大批的采购申请等等。间接采购可以最快发现公司的细微变化。很多时候看起来鸡毛蒜皮的小事，却隐藏着巨大的信息。

我们经常说采购是兵家必争之地，其实间接采购更是兵家必争之地，因为不是每个人都了解直接采购或者知道怎么插手，而间接采购对于很多人人来说就跟地摊买东西一样简单。前文说到，间接采购非常容易出现全民做采购的风险，“失去间采”非常容易导致“失江山”。 某种程度上，对间接采购的理解就决定了公司的上限和底线，尤其是在中国。

抛开职权地位与管理决策权限，间接采购经理是公司的隐形总经理。如果你的间接采购经理没有做到这个高度，那只能说明你没有用对人。

笔者一直非常重视间接采购，甚至把间接采购作为隐形的最高等级来管里，因为间接采购工作战略与执行做的到位，大约可以节省采购总监40%以上的时间精力，同时也能够成为公司战略的有力推进者，成为业务部门的有力合作伙伴。

间接采购人员的能力与选择

既然“间接采购经理 > 总经理”，那选人可得慎重，当然是，选间接采购经理的难度一点都不比选总经理简单。

也正是因为上面林林总总的特征和难处，对间接采购人员的综合素质要求极高，笔者认为要远远超过直接采购，这也体现在间接采购人才奇缺的现状。大家可以看看下面这位达人的分析：

知乎上有位采购达人在文中对间接采购进行了非常透彻的分析，并说明了间接采购人才奇缺的三个原因：间接采购人才奇缺的3大原因 (深度好文必看！) https://zhuanlan.zhihu.com/p/147876958

•​ 公司决策层没有充分认识到此类采购的重要性和难点。

•​ 间接采购工作本身的复杂性也导致了这方面人才的稀缺。

•​ 社会对于间接采购人才的培养未能跟上经济和企业发展的步伐。

这个标题写下来后，我停止码字了好几天，一直在思考，间接采购人员到底需要具备哪些能力和特性？也在网上收集了很多资料，因此下面的很多观点来自于咨询公司或者同行。间采工作除了采购必须具备常规技能如寻源技巧、流程能力、计划能力、说服能力、谈判能力，更需要足够的远见卓识和领导力。

间接采购还必须具备的五大能力：共情能力，管理内部利益相关者的能力，项目管理能力，多任务处理的能力，以及持续和快速学习的能力，还有好演员的能力。

共情能力。间接采购要面对企业上上下下那么多人，必须具备优秀的共情能力（也称为同理心），才能建立良好合作的出发点。这一点，是后续几项能力的基础。

间采人员要能设身处地体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感，并相应地做出回应的能力。简单说，就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式；就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。

当合作伙伴有困难的时候，能站在他们的角度看问题，真正去帮他们解决问题；甚至在他们受到挑战的时候，公允地为他们站台，就会感化他们。有的时候，为了大局，甚至可以付出一些努力，或牺牲一些自身暂时的利益，以打动对方，获得长远的合作。

管理内部利益相关者的能力 。间接人员面临多层压力，需求方（业务部门）施压，财务/法务等职能部门施压，甚至自管理层甚至最高管理层。

做采购，复杂的不是寻找供应商，组织招标和发RFP，进行商务谈判，处理采购流程，或者管理交付等采购日常工作，对于大部分采购人员对这一套都熟烂于心。就像书开头说的，难的不是事，是人！ 即内部的利益相关者，包括需求部门，也包括相关的职能部门如财务和法务，还有可能包括公司的管理层。

这些利益相关者本来就有各自不同的关注点，也有各自不同的性格和做事风格。他们有的很友好，容易沟通，也乐于配合；而有的则非常激进，甚至偏狭固执，很难打交道和被说服。他们有的很专业，非常清楚自己需要什么，要做什么；而有的则懒散懵懂，需要花大力气去引导和调教。大多用户有自己的想法，也不缺不走寻常路的业务部门和人员。

采购除了和外部供应商沟通之外，每天都需要面对这样复杂的内部人际关系，如果没有善巧的为人处世方法和沟通技巧，往往就会给工作平添许多阻碍和掣肘，甚至寸步难行。 一个优秀的间接采购，要能够高瞻远瞩、有原则、懂业务、会沟通、理解内部利益相关者工作的重点和痛点，以获得他们的理解和支持。

项目管理能力 。每个间接采购需求，都是一个项目。每个优秀的采购都应当具备相当的项目管理能力，一个优秀的间接采购人员的项目管理能力甚至超过企业专设的项目管理经理的能力。（这个可能只有专业人士才会认识到）。

一个采购项目一般从前期策划、数据分析、可行性研究、需求收集、寻源、发标书、组织招标、商务谈判、供应商选择、合同签订到供应商实施，短则几个小时到几天就能完成，长则几个月甚至数年。不管事情大小，整个思考与工作流程大体都要走一轮。

采购项目实施中的流程把控、职责确定和各方力量协调，事无巨细，都要采购去恰到好处地把握。最终能否达到用户的期望值，能否多快好省地满足用户的要求，提供给他们有更多附加值的解决方案，流程执行得灵活得当，且不妨碍长远的战略和方向，这些都是采购在项目中需要考虑的问题。

面对内部的各方利益相关者及外部供应商，间接采购不但要保证项目顺利推进，还要协调各方都在项目总体框架下无缝配合，没有项目管理的思维是无法实现的。

持续和快速学习的能力。间接采购涉及的内容广泛，品类繁多，时不时就会跳出来一个以前从来没接触过的业务需求。间采人员的专业性，就来自于他能够有意识地不断深化和拓展自己的知识体系，保持不断学习和提升的热情。要比业务部门更专业，更具建设性的创见，能给他们提供方向指引和指导意见，才能得到业务部门的接纳和认可。越来越多紧迫的间接项目需求，也对我们快速学习的能力进行着考验。

演员的能力。一个演员应该具有敏锐的观察力，深刻的理解力；持续而稳定的注意力；丰富而活跃的想象力；准确而鲜明的判断力；灵敏、即兴的适应力以及真切的感受力和生动的模仿力等等。对于一个采购人员，也必须具备敏锐的观察力，深刻的理解力，才能明白各位大佬的潜台词；也要保持高度而稳定的注意力，不然一不小心就掉进坑里；没有丰富而活跃的想象力，怎么应付大佬们的天马行空？没有准确而鲜明的判断力怎么能够明白大佬们说必须走流程的意思？没有良好的适应力以及真切的感受力怎么能帮助大佬们按照他们的想法把事情说完美？没有生动的模仿力，怎么把枯燥的争权夺利说的栩栩如生？

可以培养出优秀的间接采购吗？

行也不行。先说为什么不行，间接采购人才要靠选择！

知识、经验、技能，这些看得见的能力是“显性能力”。但除此之外， “隐性能力”对组织来说更重要，这些能力还很难培养， 比如共情能力的高情商，抗压力的高逆商，主观聚焦的兴趣与自驱力等这些隐性能力几乎没有短期培养的可能性，它由家庭环境、学习经历以及工作经验等个人成长经历造就的。

这些隐性能力资质有点“类天生”的，在过去10多年，笔者也曾经尝试过通过耐心辅导，培养优秀的间接采购人员，但是都失败了，最终认识到采购人员的有些能力是要求有天赋的，是很难培养的。像笔者有20年的供应链管理经验，然而事实反复证明了，笔者就很不擅长间采，专注了选择好的人才，专心做好他们的助理工作。

间接采购人才要靠选择，选拔，而不是靠培养。与其将时间精力投入培养，希望获取几率很低的成功，不如直接选拔。

那为什么还要是需要培养？ 优秀的潜质并不能直接转化为好的结果，只是优秀的不需要过多的培训，但是若能培训和引导将他们实践过的方法论，提炼成知识体系、方法论体系、工具体系、数据体系及学习体系，他们就一定能创造出优异的成绩。