诞生于工业文明时期的管理理论是基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系的。在很长的时间里，在企业的操作实践中，人确确实实被作为一个工具，一种等同于土地、设备等投入资源的对待，人依附于组织而存在。

但是，在时代变化的推动下，组织和人之间不再是简单的雇佣关系，员工也不再是科层制结构下固化的角色，人不再是手段，而是目的。组织和人之间内在的要素发生了变化以后，组织和人之间的关系就不再是雇佣关系，而是一种建立在平等基础上的合伙人关系，要实现的是人与组织的同步成长和发展。

且不说西方的合伙制，在我国的晋商时期，东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的合伙人关系。那时交通、通讯不便，东家的监督成本很高，有时几乎无法监督，经营、财务、用人等权力悉数交付给掌柜，而掌柜虽知东家“天高皇帝远”，也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权，加上顶身股制，就是股权激励，形成了和掌柜、伙计的合伙人制。

真正的合伙人制，货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系，不存在股东绝对强势的说法。像最近的万科的增股行为，就使得“谁是野蛮人”很难定义。也许以王石为代表的创始人团队，或者是职业经理人团队就是“野蛮人”，因为如果掌控着经营权的人力资本团队以内部增股等方式实行内部人控制，可能就侵犯了股东尤其是中小股东的利益。在人力资本和货币资本相互平等的时代，“野蛮人”可能有两种，一种是以资本手段从外部闯进来搅局的，另一种就是职业经理人团队监守自盗，内部人控制。

举以上两个例子是想说明，无论是从组织进化的角度，还是从公司治理的角度，都需要重新定义组织，重新定义人，重新定义组织和人之间的关系，自然也需要重新定义合伙人制。

我非常赞成周禹（中国人民大学教授——注）所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理体系”的四个维度：战略生态化、组织有机化、人才合伙化及价值共享化。这四个维度的提出，使得合伙人关系超越了一般意义上的货币资本和人力资本的“合伙”关系，而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解，重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既是继承过去合伙人制的传统智慧，又是将“合伙制”与“公司制”的耦合中，重新理解和构建组织和人之间的关系机制、制度体系、规则体系和治理体系。使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化，比如我们现在所讲的战略，不再仅仅是一种竞争策略、生存策略，而是一种生态战略，是基于相关利益者均衡、基于价值共生共享而提出来的一组策略，等等。

我的理解是，“新合伙制”是一种生态理念，它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙制可能会有助于看清企业组织的现在及未来。比如新合伙人制的组织基础是什么？组织运行规则是什么？组织运行的机理是什么？过去我们在科层制的基础上，能看得很清楚事业部组织、矩阵组织，但是生态组织条件下的组织形态是什么呢？自组织、有机组织，或者叫网络性组织是不是组织的新形态？华为提出蜂窝式组织，海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势？再进一步，新的组织运行规则是什么？新的组织处理人与人之间的法则是什么？这是我们要继续在实践中去探索和研究的。

前段时间在中国人民大学的人力资源年会上，我有意提出一个观点：在合伙制企业里，老板有时候可能是弱势群体，而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”了，就没有所谓的“老板”，那企业的权威怎么建立？企业的共识怎么达成？企业的共同目标怎么凝聚？这是一个很大的问题。

比如，在合伙制的组织中，怎么保障决策效率，谁来为决策结果担负责任？比如华夏基石深圳合伙制公司，我认为开会开的太多，因为什么都要拿到桌面上来讨论。合伙人制度就需要讨论，就需要公开透明，但是，是所有的事项都需要讨论吗？哪些需要民主集中制，需要集体决策的东西怎么能实现既高效决策，又能共享智慧？这些现在也是在现实探索中令人困惑的、待解的问题。

比如，在新合伙制中，众筹本来是一个很有意义的探索，因为众筹本质意义上是最极端的合伙制，但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目到目前为止可以说是不成功的，主要问题在于搞不清楚由谁来承担经营责任。其中一个众筹咖啡馆，开业不到两年，经理换了好几任，股东谁都不满意经营现状，但又不知道谁来对这个现状负责。

周禹有个观点，认为这是众筹本身所具备的风险和弊病。就众筹本质属性来说，众筹也不是一个新鲜事物，保险公司就是众筹方式的产物。正是由于上述的风险无法共担、责任分散的弊端，而由效率更高的公司制取而代之。

今天我们所说的“新合伙制”并不是抛弃公司制，而是基于公司理论基础上的管理创新。