对于发货包简单、发货频率低的企业，发货管理一般不会出现太多问题。而对于发货包复杂、发货频率高的企业，发货管理很容易成为典型的“问题区”，发货“窝工”、发货等齐套时间过长、发货效率慢、发货及时性不能保证、发货不齐套、贴错标签、发错货等情况频频出现。

发货管理的关键在于确保不发错货、发货包齐套，以及发货准备过程各支线工作节奏同步。发货包齐套指主产品、配套件、附带资料、标签、合格证等齐全，没有遗漏；发货准备过程各支线工作节奏同步则关系发货的效率与及时性。

要管好发货，就要重视发货的预见性，即要做好发货计划，像重视生产计划一样重视发货计划。首先，可以通过发货计划来平衡发货的“供需关系”，在任何一个时间段，发货能力总是有限的。为更好地满足发货需求，要先按照时间轴匹配需求与发货能力，做出合理、可行的安排。其次，通过发货计划，把发货相关的各项工作从串行推动模式改变为并行拉动模式。以发货计划为中心，拣料、包装、贴标签这条线，安排货运车辆、办理货运手续这条线，可以并行展开；而每条线内部的若干动作能并行展开的也并行展开，比如拣料与打印标签可以并行展开。

确保发货效率的另一个重要方面就是发货作业路径设置要合理化，要让信息传递路径最短（消灭或减少信息的二手传递）、货物移动路径最短，内嵌的重复性手续要求要简化（比如发一次货与承运商签订一次完整的运输合同就是呆板、低值的手续要求）。

对于发货规模比较大的企业，建议设立专门“发货调度”岗位，发货规模比较小的企业，这个角色可以由成品仓主管兼职。发货调度负责发货计划的制定与维护，负责发货计划的分发，负责监控和平衡各支线准备工作的进度，负责确保发货条件的齐套性，负责协调解决发货过程中的各种异常事件，负责评估发货执行部门的绩效。

我有一个咨询客户是著名的防水材料生产企业，它下属各个工厂每天出货量很大，厂区内几乎永远处于车辆拥挤的状态，发货效率低下。完成一次发货，涉及人员有销售人员（发出发货指令）、制单员（打印出库单）、合同主管（负责派车合同签订）、物流公司调度员（安排车辆）、货车司机、物流公司驻厂代表（现场协调与手续办理）、合格证专员（收到出库单后打印合格证）、装卸队（负责装货）、成品仓保管员、车间标签打印员，涉及的单据有销售订单、出库单、发货通知、派车合同、合格证、标签、出门条，包含的支线流程很多。表面上看影响发货效率的常见问题有：因入库不及时导致制单员无法打印出库单；派车合同手续复杂，且一旦发货变更，就要重新走派车合同流程；货车不能及时到达；遇到高峰期叉车队就自有不足；标签出错；发货安排时间不均匀，会集中在某些时间段。

全面了解情况后，我判定的深层次的关键原因有：

​ 发货整体缺乏计划性，只考虑了“需”，没有考虑“供”（即发货能力、资源占有的时间属性）。

​ 没有明确的统筹角色，各相关岗位职责并立，相互衔接中的倒追、试错、返工操作很多，配合效率很低。

​ 一些流程设计不合理（比如每发一次货物就签署一次派车合同）。

​ 需求变更太随意，没有设置底线。

经过系列研讨，最后做出的改变措施有：

1)​ 把物流干事岗位升级为物流调度，剥离物流干事原有的其他职责，设置专人专岗，其定位从发货需求接受者和出库单传递者扩展为整个发货过程的统筹者、监控者。

2)​ 优化发货计划，把原来半正式化的简单发货计划（主要在QQ群与销售人员沟通）模式，转变为严格的发货计划模式，计划表格内容做出扩充，纳入意在对发货齐套性检查的checklist。发货计划每天以固定时间、固定方式发放给合格证文员、成品库保管员、物流公司、叉车队共享，他们要在接受发货计划后各自并行进行合格证制作、安排货车、叉车队排班、拣货、打印标签/贴标签/扫码等作业。

3)​ 取消制单员角色，由发货调度自行打印出库单。

4)​ 把原由物流公司驻厂代表负责的传递出库单给叉车队、传递出库单给合格证管理员并取回合格证、传递出库单给成品仓保管员等事项转移给成品仓保管员，成品仓保管员扮演发货执行阶段的枢纽；车辆进场安排职责由物流公司驻场代表转移到成品仓保管员，这样由成品仓保管员根据装车情况调度车辆进厂。

5)​ 派车合同进行改变，改为“派车框架合同”+“派车单”模式，配车合同一个季度签订一次，每次发货则使用“派车单”取代原有的派车合同。

6)​ 规划开发与ERP底层连接的《物流管理系统》，包括发货计划模块、派车合同模块、承运商与车辆管理模块、物流跟踪模块、合格证管理模块、物流统计分析模块。