战略决定之后，摆在企业家面前的是“搭班子”，或是招聘领军人才。班子是决定各项战略任务成败的关键。经营突破、管理矛盾的核心瓶颈就在各级高层团队，这是推动战略落地的牛鼻子。

第一节 联想的领军团队

一、失败与成功——联想同一时期的两次多元化

联想进行过两次多元化，都是在2001年随着联想的分拆而发生。当时以电脑制造与销售为主的联想集团决定进行相关多元化，进入互联网、IT服务和数码产品领域，但是以2003年卖掉网站，2004年IT服务与亚信重组，而标志着这次多元化以失败而告终。

但同样是联想，自2001年联想分拆为联想集团和神州数码开始，事实上，联想已进行了另一场多元化。同样是在2001年，联想成立联想投资和融科智地，进军投资和房地产领域，发展到现在，联想在IT、IT服务（神州数码）、投资、房地产、化工、消费服务业、农业等已百花齐放。这是一次非常成功的多元化。

同样是联想，在同样的阶段进行的两个多元化，为什么一个还是相关多元化，竟然失败，而另一个却是非相关多元化，却又成功了呢？

1982年，IT产业巨人IBM率先提出个人电脑PC的概念，正式发布了它的第一台PC，从此迎来一个被称为个人电脑的时代。联想公司就在这时代的1984年成立，由中科院计算机所投资20万元，11名科技人员创办。成立之初，倒卖过电子表、旱冰鞋，运动裤衩和电冰箱，筹划着倒卖彩色电视机，结果被骗去14万元。刚开始的经营主要依靠“婆婆”中科院计算机所，比如石化部天津总公司的管理系统工程、国家体委管理工程，中科院KT8920大型计算机以公司名义对外签订合同，中国科学院购买500台IBM的计算机的验收、维修和培训等等。　1985年，联想利用倪光南的技术，率先推出了业界领先的联想式汉字系统(联想汉卡)，初战告捷，迈向了独立成长的第一步。在一次偶然的机会，得知国家体委信息部需要12台IBM微机后，与香港中银合作，利用他的进口许可证，做成了这笔生意，联想开始了第一单代理生意，自此，联想开始了计算机的代理业务，几年后便成了中国计算机行业中最大的代理商。在代理IBM、AST等品牌PC基础上，联想不断学习积累PC产品技术，于1989年掌握了PC主机板制造技术，并投资设厂。1990年推出了第一台自有品牌的联想286电脑，开创了联想自有品牌PC的时代，并于1992年在全球率先提出“家用电脑”概念；1994年2月14日，香港联想招股上市，公司售出1．68亿股，每股1．33元，香港联想股票的市值达到8．28亿港币，公司发展到了一个里程碑阶段。

随着国家开始大幅降低电脑整机进口关税，取消进口许可证，AST、COMPAQ、IBM、HP等国外品牌大举进入中国市场，国内品牌节节败退。1994年3月19日，联想成立微机事业部，杨元庆出任总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作等。1994年5月份推出中国第一款经济型电脑——联想“E系列”家用电脑，创下了一个月之内销售5,500台的奇迹，而后，联想又以“星座”多媒体电脑和“天禧”因特网电脑等一系列契合中国市场需求的应用电脑和功能电脑，并通过创新的工业设计，引领中国PC市场的发展方向。1999年互联网全面兴起，但拨号上网的繁复操作让不少中国用户望而却步，联想于1999年11月推出了全球第一台具有“一键上网”功能的“天禧”因特网电脑，创下单品销量超过100万台的记录，引爆中国PC市场雪崩式增长……从1996年以来，联想连续9年位居国内市场销量第一，2002年财年营业额达到202亿港币，2003年联想电脑的市场份额达28.99％，联想台式电脑销量全球排名第五。

从联想的发展历程来看，到2001年，联想的主业已经很具规模了。而且，这两次多元化的业务都是具有“良好增长机会”的业务，无论是失败的网站，数码产品，IT服务，还是成功的投资、房地产等业务都是在成长阶段中的业务，容易成活和做大，是值得投资的业务机会。

但为什么不相关多元化成功了，而相关多元化反而失败了呢？

二、领军人物的时间资源有限——联想的复盘

柳传志在中国人力资源研究会的主题演讲中，谈到这件事情。在2003年，联想集团的多元化不仅没做好，而且影响到原来主业，使其市场份额下降，因此，董事会决定停止多元化，回归主业。公司高层并对多元化进行了复盘（对原来决策及其实施效果的分析、总结）。联想集团复盘的结果认为，当时的战略分析和战略判断还是正确的。但一向以执行力著称的联想集团，怎么在战略执行上出了问题呢？经过进一步的复盘，总结出一个结论——领军人物杨元庆的时间资源有限。

杨元庆不是不优秀，而是太优秀。由于杨元庆对电脑市场极其敏锐，以前经常提出电脑市场开拓的目标，大家几乎都认为做不到，但最终都实现了。一贯的正确，形成了依赖杨元庆决策的惯性，所以那时候的联想，形成了什么都需要杨元庆决策的习惯，杨元庆没有时间，只有等待杨元庆进行决策。而电脑、互联网、数码、IT服务领域都是瞬息万变，是高度市场化和创新性极强的产业，这种等待造成了一个结果——失败。

联想总结出这次多元化失败的主要原因——领军人物的时间资源有限。联想集团的这次多元化，除了电脑行业之外，其他的行业根本就没有领军人物，没有带领各个集团军攻城略地的将帅。

因为这件事情，柳传志退居幕后，通过联想控股进行多元化发展的时候，总结出他主要做两件事情：判断能不能投资——机会选择，选拔领军人物。联想非相关多元化反而成功恰恰是因为这两点。联想的投资都是值得投资的机会，联想集团杨元庆、神州数码郭为、融科智地陈国栋、弘毅投资赵令欢、联想投资（君联资本）朱立南、佳沃公司（农业）陈绍鹏、联泓集团郑月明等等，都是联想培养出来的将帅之才。

对于领军人物的重要性，柳传志认为，领军人物有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。他还认为，“一个企业成功与否，行业的好坏只占40%，更重要的是谁在干事。”“ 找到一个能说会干、领军一面的人才，企业离成功就不远了。而后让企业优秀的管理者成为主人，给他一个属于自己的舞台。”

不难看出,联想在同一阶段进行的两次多元化,一次失败,而一次辉煌,最主要的原因在于“领军人物”！

三、联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们

华为和联想很容易被放在一起比较，因为他们都是伟大的企业，但是人有一个习惯，想要知道谁更伟大。有的人说华为更伟大，因为他有核心技术。这个不一定！每个伟大的企业都有他的伟大之处，也都有它的路径依赖和创始人的烙印。例如说，柳传志偏向于稳妥一点，所以，他提出了“贸工技”的战略路线，那么“贸”在第一位，那就是做生意在第一位；而且联想一个很重要的文化基因就是“搭班子、定战略、带队伍”，“班子”又在第一位。那么联想的核心能力是什么呢？不是核心技术，而是生产“企业家”，生产“产业领军人物”——“做生意的”，生产“班子成员”。企业家是多稀缺和宝贵的资源，生产企业家是多宝贵和稀缺的核心能力！

那么，柳传志是怎么选择领军人物的呢？

柳传志对杨元庆的评价：

1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，当时公司有一个出国开会的机会，柳传志想让杨元庆去，因为杨元庆一直想出国，社会上正流行“出国热”，杨元庆得到通知时却说，我最近工作上事情很多，走不开，派其他同事去吧。当时柳传志很感慨，这个年轻人真有事业心。正是杨元庆的“事业心”，让柳传志决定对杨元庆进行培养、予以重任，如今已成为联想高管团队的核心成员之一。

2003年12月，柳传志在香港举行的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾，有一席对杨元庆的评价：“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。”

在联想宣布收购IBM全球PC业务轰动全球之后，联想集团总裁兼CEO杨元庆接任董事长，柳传志说：“杨元庆这几年有很大的进步，一是很上进，对自己有很高的要求，定了很高的目标；二是为人正派，能处处从公司利益着想；三是最关键的，他在沟通方面比以前有了明显的进步，他提出了坦诚、尊重、妥协’的沟通三原则，而且也真正去这么做了，特别是妥协这一点，他能做到很不容易，说明他真的成熟了。”

柳传志对郭为的评价：

郭为行事极为低调，但用柳传志曾经的评价来说，郭为“善于谋略，擅长定战略”。研究神州数码的转型十年，可以发现，郭为率领神码团队扛着“服务”的大旗，一步一步攀爬到价值链的上游。

柳传志对朱立南的评价：

柳传志对朱立南高度褒奖：“朱立南最大的特点，是把企业利益放在第一位。他心胸开阔，为人正直公平，做事执着，有追求，学习能力强。”

柳传志这样评价朱立南：朱立南在联想的发展过程中“屡立战功”，“是一位出色的帅才”。朱立南负责了联想分拆，筹谋柳传志第一次交接班，在柳传志创业第二程中，联想投资一炮走红，奠定了柳传志第二程，即由创业家向投资家转变的基础。

柳传志对陈绍鹏的评价：

步入不惑之年的陈绍鹏于1993年进入联想集团，算得上是年轻的“老联想”。从西北大区经理开始，短短十余年间，陈绍鹏从联想区域经理升为联想集团高级副总裁兼大中华区总裁、大中华及俄罗斯区总裁、亚太及俄罗斯区总裁，成为继杨元庆和郭为之后，联想集团第二代“少帅”之一。在联想集团最近的一次架构调整中，陈绍鹏出任联想集团新兴市场集团总裁，掌管全球155个国家和地区的新兴市场业务。

陈绍鹏的强项是开疆拓土，他总能在别人诧异和惊讶中，把空白市场做得风生水起。柳传志评价陈绍鹏：“具备深厚管理底蕴、非常出色。”

柳传志显然很相信绍鹏，“凭什么选一个做PC的人做农业呢，（农业）实际上是需要一个真正懂得企业运作的人来打头才合适。陈绍鹏以前的业绩证明了他是一个全面的领军人物，无论从道德品质上，从管理经验上，都给了我们充分的信心。”

柳传志对赵令欢的评价：

与其他领军人物都是从联想底层摸爬滚打做起来不同，赵令欢是一位“空降兵”，是一个名副其实的海归派，为人低调的他也深得柳传志信任。柳传志曾评价，赵令欢思路开阔，交游广，业务推进得很好。

柳传志对陈国栋的评价：

对于陈国栋多年的努力和业绩，柳传志评价说：

陈国栋沉稳，说能做成的事情把握性都比较大。

在总裁陈国栋的率领下，（融科智地）先积累开发建设能力，再摸索房地产的经营能力。不仅成功开发了深圳研发大厦、上地联想大厦，从物业开发到单纯写字楼经营，再到住宅领域的开拓，一步一步地进行战略布局，接连创造了融科资讯中心A座、深圳研发大厦满租，住宅拥有200多万平方米的土地储备的良好成绩，为房地产业务成为控股公司的重要支柱奠定了基础。

四、联想的领军人物标准

联想拥有一批德才兼备的领军人物，柳传志认为对于领军人物，只需要把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。联想要求领军人物具体需要以下基本素质：

第一，他要具有极强的上进心，联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展；

第二，他要乐于接受新知识并勤于学习，科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲；

第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）；

第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒地认识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领悟别人的精彩之处，这种人往往不易进步；

第五，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。

谈起选人秘诀，柳传志透露，他一般会先看这个人干得怎么样，是否按时按点出色完成工作；再看这个人如何阐述自己做事的思路，是否动过脑子；然后让他单独做件困难的事，观察其如何制定战略并建立一个好的队伍；最后开始“看后脑勺”，观察其对待他人是什么样？是否把名誉看得比钱重？是否有胸怀、懂得感恩、表里如一等。