思考：高潜牛人如果被放在与他不匹配的岗位上，会发生什么？

哪些不匹配，会让高潜牛人不能发挥自己的价值？

还有一种很具有迷惑性的用人误区，就是人与项目的不匹配-我称之为“失配谬误”。简单来说就是给某人安排了与他能力和兴趣不匹配的工作，以至于优点难以发挥，却让缺点频现。

在实践中，我主要发现并总结出下列4类失配谬误，供参考：

1：战略和岗位设计不匹配

公司发展战略不清晰、甚至没有进行细致的战略规划，在这样的情况下招募团队，那么一定会出现战略和岗位设计不匹配的情况。在《创变》一书中我曾举例说明，一家公司希望在新市场当中推广产品以获得销售和利润，却没有给这个战略目标匹配相应的人力资源，那么这件事就不可能发生。因此，公司想要完成未来一段时间的经营目标，就必须为此制定清晰的战略步骤，并据此设计相应的岗位职责。

此外，在数字时代中，企业的战略可能要不断根据实际反馈微调。岗位职责的设计，要能支持和适应这种潜在的变化。这也是我非常主张在设计战略和规划商业模式时，建立商业模式资源指标库，提前考虑到一些冗余和变化的可能性。岗位职责设计最好包含“冗余”和“变化”发生时，能够应变的职责和能力的要求，以防止出现临时找不到人的状况。

一个匹配度特别高的战略和岗位职责的设计，应该能够遵循以下几点要求：

第一，确保全部岗位能够有机地结合在一起，形成对公司战略落地的支撑。

这就需要设计岗位职责的人，能够准确理解公司的战略，并对其中的商业逻辑洞若观火。战略需求拆解形成人力资源部门架构下的岗位职责，要确保各个职责组合起来，可以满足战略要求。拆分和组合要在同样的逻辑下，才能达到目的。

第二，岗位设置要能确保任职者的工作量适中，并考虑人员的实际能力情况。

在实际工作中，我经常可以看到一家企业里，部分员工每天忙得焦头烂额，仍然无法出色地完成工作；而另外一些员工则很快处理完手上的工作，在剩余的时间内无所事事。因此，岗位职责的设计不能教条化，不能固定化，最好有一些灵活选项，可以根据实际情况进行微调。

能力强的人，可以多承担一些工作；能力弱的要确保其工作量适中，让他付出一定的努力就可以完成。当然，薪酬计算也应该更细致，体现出对能力强的人的正向激励，促使他心甘情愿的承担更多的工作。

第三，岗位职责设计要能够满足战略和商业模式可能出现调整时的需要。

某个岗位有常规工作安排，一旦出现战略调整，则岗位职责可能会发生变化。当战略要求一些非常规或者特殊工作安排时，接手这个岗位的人，要有最基本的能力来应对这种状况。

战略调整，需要增加新的岗位，“临时抱佛脚”可不是解决问题的好办法。这也是我倡导创业企业特别是早期的创业公司尽可能地多招募具有“学习力”和“思考力”的复杂人的原因之一。如果出现新的工作要求，高潜牛人能通过学习和思考最快地掌握新的技能，来承担起新工作任务。

数字时代的企业战略微调会越来越来频繁，新工作需求突然出现很可能是一种常态。同时，一名合格员工的招聘需要提前最少2个月来布局，但战略调整可等不了这么久，竞争对手和市场也不会给你充足的时间来找人。因此，提前建立商业模式资源库，尽可能提前预测出短期战略可能发生的调整方向，并据此设计岗位职责，提前遴选能力更宽泛的人才，是应对变化的最好措施。

最后，岗位职责的设计要有一定的前瞻性。

岗位设计具有前瞻性的这项要求可能比较高，它需要参与岗位设计的人员对公司发展的环境和时代趋势有深入的了解。岗位设计太超前了，不但招不到能满足需求的人，就算勉强找到，也很难让任职人员有足够的信心去学习和提升。过高的要求等于没有要求；相反，如果岗位设计太过于保守，则不能满足战略要求。

2017年发布在前程无忧网站上的一则招聘信息，岗位名称是：“区块链总经理”。岗位要求是对“区块链的各类型应用有至少3年的实践”。

这是不可能的，没有人能胜任，区块链技术才兴起不过1-2年，而且多用于数字货币领域，怎么可能有人在3年前就能对这项新技术的各类型应用有实践经验呢？

岗位职责的设计不能满足上述要求时，就会出现战略和岗位设计不匹配的“失配谬误”，这样的公司战略很难得以执行和落实，有学习力和思考力的优秀人才，很快就可以看出这个弊端，从而拒绝加入或者快速离职。

2、创造能力与守成能力不匹配

创业公司和变革企业从大型巨头企业挖人来担任高管甚至CEO职位，多数都会遭遇“创造能力与守成能力”的失配谬误。创业公司本该招募具备创造力的人，但由于钦慕大型企业的人才，加上对“经验”价值的误判，常常会不由自主地认为巨头企业的人员水平高。但事实上，创造能力和守成能力是两种完全不同的能力；前者是必须具备“学习力和思考力”的高潜牛人才具有的一种特殊能力，后者则可能必须在某个平台上才能发挥自己的力量，跳出这个平台，往往很难获得成就。

开创者和继任者以及能在转型变革期力挽狂澜的人，具备不同的素质。创业往往是一个边做边学边思考的过程，创新程度越高，则越需要学习力和思考力的支撑。创新，即便是最小程度的“微创新”，也需要极强的学习力和思考力。毕竟，除了已有的常识之外，创新没有什么固定的模式可以依赖。

这可能与你平时的感觉不同。你会注意到，有一些在发达国家里已经发生的创新，被国内的创业公司“拷贝”过来，获得了巨大的成功-例如腾讯公司。但事实上，这种成功绝不可能是彻头彻尾的“拷贝”就可以达成的。

可能“Copy To China”的企业们在产品设计上进行了一些借鉴和参考，但这只是工具上的模仿；对于工具在不同环境中应用方法以及如何建立市场地位和消费者品牌，却需要进行坚持不懈的创新以及艰苦地尝试。早期腾讯公司的创始人想出售公司，正是因为感受到了这种创新需求背后的巨大压力。商业理论对这类创新活动有一个专有定义：Global-Localization-全球本地化战略。实现它是非常不容易的。

在一家成熟企业中工作，即便是担任很高的职位，也和创立公司是完全不同的概念，需要完全不同的能力。多数时期，成熟企业的固定岗位更需要的是“守成”能力-在每个任期内，高管的首要职责是要确保既有业务的持续增长，其次才是开发新的业务。这就要求他们对既有业务非常熟悉，足可以提升它的效率以抵御对手的竞争。同时，需要他们具备管理能力、谈判能力等领导素质。

此外，在一些知名公司任职的高管，可以在对应的平台上获得很多商脉资源。但事实上合作方往往更看重的是公司的名气；而非某个人的个人能力，离开平台，则很难继续运用相关资源。

一旦创业公司招募到这样的人加入，或者大公司高管离职自己创业，则会让自己进入一个完全不同的角色。商脉可能要重新建立，创新可能毫无经验可以借鉴，很多之前好像“自动”就变得井井有条的事情，现在都要自己亲自处理……这些难题，仅仅有守成能力的人，未必能一一解决。

有一个例外，当大型企业遇到危机需要克服时，能够带领团队绝地反击的人也是创造力极高的人。不管企业规模如何，处于不同时期的企业需要的领导者素质有很大的不同。如果公司处于制度完善、模式确定的上升期，有守成能力的人显然更加适合管理公司；如果公司处于危机中急需转型，则需要有领导力的领袖来带领。有一些创业公司幸运地找到具有“战胜危机”经历的大企业高管加盟，往往会取得不错的成绩。

总而言之，企业不能迷信于某人昔日的光环，而是要探究其光环下的能力本质。创业公司需要创造能力强的高潜牛人；公司进入发展期则要尽量招募守成能力强的高潜牛人。公司领导人要能够正确判断企业发展所处的阶段和人的能力，才能正确匹配优秀人才和企业需求。

太在意“光环”，忽视能力本质就会带来麻烦。多数大型企业的中层管理干部，仅仅是大平台上、大机器上的一根“螺栓”，创造能力和守成能力都没有得到真正的锻炼。这样的人，离开某家公司、某个行业，可能需要很久的锻炼才能获得创业公司需要的创造力。一家新成立的企业，又有多少资源可以等待这种转变的发生呢？

结局可想而知！

3、技能型和策划型能力的不匹配

在规划岗位职责时，特别要注意某个具体的岗位设置，是专注于任职者的技能型能力还是策划型能力。人们总是希望某位任职者能既有“技能”又可以“策划”。

实际上技能和策划是一对具有辩证关系的概念：一方面，技能是策划得以执行的前提，执行团队没有项目策划所需要的必要技能，就不能将其执行到位；反过来看，优秀的策划会让执行团队只需要更少的、基础的技能就可以完成任务执行工作。

举例来说，越是操作简单的事物，一般都越需要在策划时下更大的功夫。正如时下流行的自动驾驶技术，对驾驶员的操作技能要求越来越低，但对车子的设计来说，要增加很多复杂的算法才能完成。反过来，高水平的技能也可以弥补策划的缺陷，就像那些打了胜仗并“将在外君命有所不受”古之名将，往往能以高水平的战争技能迅速判断战场环境，弥补事先策划的缺失。

在一类公司里常常可以见到：高管团队忙于处理各种日常的工作，一年下来，也可以让企业取得还不错的成绩。员工则只具备最基础的岗位技能，只是跟在领导身后执行一些具体事务-俗称“打杂”。随着公司业绩因为符合时代趋势越做越大，高管团队的工作负担日益加重，无论怎么辛苦，业绩也会遇到天花板。后续团队培养不起来，没有人能分担高技能的工作。这类公司属于“技能型”企业。

策划型高管团队只负责对趋势的研判，对战略进行规划，然后招募高技能型的员工，把工作任务交由他们去执行并要求反馈执行效果信息。高管团队的策划能力要么是在创业过程中通过学习力和思考力获取的；要么是一开始就具备高水准。这类公司属于“策划型”企业。

比如小米公司的快速发展，就得益于创始人优秀的策划能力。

在开办小米前，雷军就是一家大型软件公司的总裁，不断带领软件公司从激烈竞争中脱颖而出。他也有过创业经历。这都让小米从一开始，就是一个策划型企业。所以在公司创办初期，小米才有了一系列手机行业根本看不懂的做法和战略-比如花6个月时间，在互联网各大论坛上对手机用户进行调研、以及放弃手机硬件设备的高利润等战略。

很多创业者认为：技能是实干性质的，而策划多属于务虚。

特别是白手起家创办公司的创始人，对策划不了解，不屑一顾。近些年来行业竞争逐步激烈，大家才逐步意识到策划能力的重要性，但仍不肯放弃自以为是的“实干”想法，就编制出一些“策划并执行”的岗位-希望可以招聘到既能策划，又可以执行的员工。

最致命的是，他们往往低估对这种人的招聘难度。其实，策划能力优秀，就会减少执行时对技能的要求；执行能力强，则会弥补策划的缺失。也就是说，一个策划能力强的人，并不需要有很高的执行技能；一个执行能力强的人，对策划往往会缺乏研究而轻视。他会认为单凭执行技能，就可以完成任务。策划和执行存在着一定的矛盾，又可以互补。能够真正满足“既有超强策划能力又有高超执行技能”要求的人，少之又少。

所以，在一些公司里“策划并执行”的工作岗位上，经常是一个策划水平一般，执行技能也一般的人。这些人常常把公司交给他的任务处理的一塌糊涂、毫无头绪，关键时刻还需要依靠技能型的高管团队处处救火。解决这种问题有一个简单的办法，就是把策划和执行的工作要求分开。找策划型的人才专门进行策划；让执行技能强的人专门负责执行-“鱼”和“熊掌”不可兼得。

2017年春节期间，深圳一家从事进口食品的新三板挂牌企业董事长找到我，希望接触一下，考虑为公司接下来的互联网转型项目寻找一位商业顾问。他们很满意我的想法和策划方案，但希望能同时帮他们执行这些方案，因为曾有其他的顾问公司答应可以这样做。

这个要求与我对自己公司的定位有巨大的差异，因此拒绝了他。最终，董事长选择了那家答应可以做策划并执行的顾问公司。半年后得知，因为这个决策，他的公司在短短5个月的时间内损失了超过2500万的转型资金。那家顾问公司的策划方案和执行水平都没有达到实际的要求。

这个结局就是非常典型，同时也非常隐秘的“技能型和策划型失配谬误”所造成的。创业者要能清晰判断自己公司所处的发展阶段和性质，分清楚目前阶段公司到底是技能型公司还是策划型公司；再据此积极寻求人才，推动公司从技能型向策划型转变。只有这样，才能突破瓶颈，打破利润的天花板，在更高的维度上生存并发展。

4：优势不匹配

最后一个常见的用人失配谬误就是优势不匹配。这一点很好理解，但也是最普遍存在的错误类型。所谓优势不匹配，要从两个角度来看：（1）对人的优势判断不准确，或者明明知道某人的优点，却给他安排优势不能发挥的工作。（2）公司上马了现有团队不具备优势的领域内的项目，并拒绝为新项目建立新团队。

有时候，一个人的表面优缺点一目了然。比如有人善言谈、有人长于思考、也有人执行力强。但更深入一点，你就会发现在短时间内找到一个人真正的优缺点并非易事。因此，管理学和人力资源专家，编制出一张张优劣势和性格测试表，来帮助雇主测试岗位候选人的优势和性格。

其中，最知名的是被誉为“优势心理学之父”的唐纳德-克里夫顿创立的盖洛普优势测试（注5-1）。它被很多大型跨国企业的人力资源部门所使用，就是为了分辨出雇员的真正优势所在。国际管理咨询界普遍认为：企业应该招聘那些在目标岗位工作上有优势的人员，而不是试图改变某人的缺点来让他胜任这份工作。

这种想法和国内传统的教育理念大相径庭。在国内，无论是家长、老师、或单位领导，都希望下属的行为受到规范，改正自己的各种缺点。绝大多数的年轻人都在承受着“打击”教育，而不是鼓励教育。关于别人的优点，人们“乐于”视而不见，而死死揪住孩子或者公司下属的缺点，要求其改正。当处于相对权威的一方-父母、老师、领导，观察处于弱势地位的一方-孩子、学生、下属，更容易发现其缺点和劣势，并不断要求其改正以求塑造完美的人-虽然大家都很清楚这一点很难做到。实际上，西方的管理学经过研究发现，这种做法其实是一个阻碍机构和个人成长的重大误区。人无完人，最好的获取成就的办法就是找出自己的优势，让它充分发挥出来；而不是死磕自己的缺陷。

大量针对知名人士成长经历的研究都证明了发挥优势才是一个人有所成就的主要方式。德鲁克就曾经反复阐述过：“一个人要有所作为，只能靠发挥自己的优势。一家企业要想获得成就，只能依靠发挥职员的优势。” 稍微留意一下我们身边就能发现，能有所成就的都是充分发挥自身优势的人，而非盯住自己的缺点不放。

在现实中，公司领导更倾向于让一个不善言谈的人去参加谈判，美其名曰锻炼他的能力；却反过来让善于与人沟通的人去做一些枯燥乏味的工作，并称之为磨练。这种做法不但会造成企业人力资源大量的浪费，而且会加剧人员的流失，甚至因此让企业错过发展机遇。

例如，早些年，当阿里巴巴需要融资时，一位著名的天使投资人就因为公司创始人马云的“长相”问题，拒绝投资这家其他方面看上去都很有潜力的公司。这是典型的盯住缺点不放的思维，也正是这种思维，让这位投资人的投资成就，永远定格在“著名”而不是“卓越”的水平上。

因此，公司的管理层和人力资源部门，在岗位设计和招聘时，要特别注意候选人的真正优势，给予其能发挥其优势的工作职责，不要盯住某人的缺点不放。此外，一旦发现某个岗位的人员自身优势与岗位职责不匹配，就要调整其岗位职责，而不是逼着人去改正缺点。只有这样，才能做到“人尽其才”，企业才能获得最大的发展动力。

第二种造成“优势不匹配”谬误的情况，往往会发生在企业的转型期和变革期。拿最近几年来的“传统企业互联网化变革”来说，大量公司遇到类似的问题：公司团队中没有人熟悉网络技术以及这项技术背后的商业逻辑和思维方式，却想要进行公司业务的网络化转型，还不愿下功夫招聘和成立新的部门或团队。

大家希望能够通过培训、上课来完成原有团队的思维升级。实际上，这样的做法极难成功。原有团队必须首先要完成原来的工作任务（生存所需），在此基础上，还必须通过学习建立新的商业逻辑，培养新岗位所需技能-对于缺乏学习力和思考力的人来说，这要求人们在两种相反的逻辑中生存。很少人可以完成这样的转变。

举例来说，网络思维要求的是流量思维，即流量和数据的价值超过实物产品的价值。也就是说卖东西时，放弃赚差价，要先赚人气。之后，还要确保人气能够给公司带来更大的价值，并为此建立新的盈利模式。

但往往原有的业务，是依存于差价利润才产生价值的。一个人怎么才能够既要赚差价，又要放弃差价？如果缺乏学习力和思考力，人们很难想出办法来面对这么复杂的情况。

另外一方面，科技进步带来的变化本身也一日千里。即便是某些顶级大公司的雇员都具备一定的学习力和思考力，也可以通过找到最优秀的老师来培训和解释新思维下的商业逻辑获得认知升级。但这种培训所产生的实际效果，一定需要很长的时间才能显现出来。其他想要涉足这个行业（比如零售行业）的互联网公司根本不会给你这个时间，也不会等在原地让你去赶超他。

同时，我对这种学习和培训的效果也实在不敢恭维。直到2016年，还有很多经过学习和培训的人认为：互联网转型就是把自己公司现在的业务搬到网上，就等于转型成功了。因此，企业想要在新领域内取得成就，最好的办法就是建立全新的团队，找到那些在该领域内有优势的年轻人，让他们发挥优势以达成企业的目标和成就。

失配谬误会发生在很多企业经营领域内，不仅仅是用人这一方面。关于失配谬误的其他表现形式，我在《创变》一书中有过详细的介绍，感兴趣的读者可以阅读这本书以获得更全面的了解。在“用人”上的失配谬误，是很多商业领袖们所说的“找到合适的人”的最大阻碍。什么人合适？什么人不合适？从某种意义上来看，就是看这个人的加入是否会引起上述四种用人失配谬误。如果失配了，可能这个人就不是合适的人；反之，如果上述所描述的状况都不存在，那么很有可能候选人就是岗位的合适人选。

创业者和变革者可以依据上文中对四种失配谬误的分析，检验自己的合伙人以及雇员，得出自己的结论。

假以时日，必有所获！

注5-1：引自《盖洛普优势识别器 2.0》 （美）汤姆-拉思 著 中国青年出版社。