企业要做好营销和研发的协同，必须先找出研销协同的问题出在哪里，分析产生问题的原因并加以改善。

一、日益突出的研销协同问题

研发和营销难以协同，经常矛盾重重而无法解决，这是企业内部管理的主要矛盾和难点之一。很多企业都会出现研发和营销人员扯皮的现象，比如业绩不好的经营“批斗会”，新旧产品的改进指责会，客户投诉时的推诿会，等等。面对快速迭代的营销环境，产品的生命周期越来越短，产品的组合设计越来越动态化，双方的协同问题日益尖锐复杂，成为制约企业持续发展的瓶颈。

图6-1 研发和营销的矛盾

如图6-1所示，研发和营销的矛盾包括以下几个方面：

（1）业绩没有完成的矛盾。

营销部门承担的是月度到年度的业绩责任，而研发部门主要负责产品研发立项之后的完成率。面对快速迭代的市场需求，大部分企业难以形成有效的长中短期产品组合，以及与营销业绩责任相匹配的研销协同机制，这些往往成为任务没有完成时营销与研发部门人员发生矛盾的根源。笔者参加很多公司的月度、季度、年度经营会议时经常会看到这样的情况：业绩好的时候，营销和研发部门人员相安无事，关系还不错；业绩不好的时候，营销和研发部门人员会相互抱怨，吵得不可开交，老板难以裁决，拿不出更好的解决办法。

（2）新产品上市不给力的矛盾。

统计数据显示，新产品上市后能够成功的不到10%，新产品上市不能达到预期效果，也是研发和营销部门人员产生矛盾的主要方面。新产品的立项往往缺乏协同，营销人员觉得研发人员不能按照市场需求进行产品研发，而什么是市场需求，营销人员没有能力前瞻性地指出，不能有效传达市场需求。研发部门往往从技术角度出发进行产品研发立项，由此导致很多企业的产品研发立项和营销不能形成有效协同，老板就成为核心的产品经理，成败都是老板的事情。

（3）老产品不给力，如何升级的矛盾。

在笔者提供咨询服务的企业里经常会听到营销人员抱怨产品没有变化，不升级换代，经销商和终端客户意见很大，竞品抢占市场。有时候研发部门人员突发奇想，把原本畅销的产品进行技术升级，反而削弱了产品功能，客户一大堆意见。更为奇特的是产品进入市场出现问题后营销人员才知道研发人员擅自升级，没有通知营销部门人员。类似产品升级的问题比比皆是。

（4）产品的日常推广矛盾。

在很多企业，我们看到这样的场景：对于产品的日常推广，研发部门人员除了丢出一些技术说明之外，基本就是甩手掌柜，包装设计、上市策划、推广主题设计、卖点提炼、终端陈列设计等都是营销部门的事情。营销部门人员就依据自己的理解进行二次包装转化，经常是和研发部门人员的设计初衷相去甚远。研发和营销人员的关系往往是“造武器的人不知道打仗的人如何使用武器，使用武器的人不知道兵工厂的设计和制造流程”。研发人员总是觉得营销人员销售能力不强，公司研发的产品销售不出去，而营销人员总是抱怨研发人员研发的产品不能很好地满足客户的需求。

（5）重点市场个性化产品支持的矛盾。

营销部门经常要攻克一些重点市场，除了需要技术和研发部门在产品的日常推广中大力支持外，还需要个性化产品支持，才能实现市场突破。而研发人员往往没有考核驱动，不提供支持，或者能力不够，难以提供有效支持。笔者提供咨询服务的一家医疗器械企业，在江浙市场收费很低，需要个性化的产品支持，就是需要减少产品一些不重要的功能，以便能将价格降到合理区间，既能满足企业盈利的要求，又能实现重点市场突破。而研发人员没有这样的考核驱动，迟迟不进行产品改进，导致企业错失机会，眼看着竞争对手抢占市场先机。

（6）重点客户个性化产品支持的矛盾。

现在大客户业务比重越来越大，大客户由于有市场地位，有极强的市场话语权，对产品就有比较高的个性化要求。越来越多的招投标需要依靠大客户完成，这就需要个性化的产品进行匹配，而大部分企业不能给予个性化的产品和技术支持，使得营销人员丧失抢占市场的机会，大客户更换供应商，企业得不偿失。

二、研发和营销难以协同的原因分析

研发和营销种种矛盾由来已久，需要从本质上进行分析，才能找到症结所在，从根本上解决问题。笔者在为多家企业提供咨询服务的过程中通过对研发和营销难以协同问题的研究，总结了几点原因。

图6-2 研发和营销难以协同的原因

如图6-2所示，研发和营销难以协同主要有以下几个方面的原因：

（1）文化基因决定的价值排序。

由于大部分企业成长都是机会导向，销售起家，缺乏研发基因，都是以营销为导向的价值排序，缺乏技术和市场的平衡基因，销售力远远胜过研发能力。即使是研发出身的企业，更多的是老板是做科研项目出身，往往一个机会性产品奠定了企业的规模基础，但是缺乏市场基因，没有持续的把科研的技术成果转化成产品，进而转化成可销售的商品的能力。

联想和华为对比，就很明显地说明了一个企业的文化基因的重要性。两家企业都是贸易起家，但是走出了不一样的路线。华为很早就通过“华为基本法”确定了研发和技术领先的战略方向，每年持续投入销售额的10%作为研发费用，企业发展道路越来越宽。正是这样的技术领先、以客户为中心的文化基因，使得华为推出的优秀人物都是科学家、技术突出贡献者，虽然华为的营销无往不胜，也没见华为重点推出营销方面的优秀人物。而联想每年的年会都是营销口号淹没了研发的声音，联想每年的研发投入往往是销售额的5%以下，多年下来联想就形成了营销为先的短期文化基因。

（2）战略和经营模式决定组织设计的重心。

战略决定组织，是基于战略和经营模式决定组织设计的导向和重心。企业理想的经营模式是产品和营销双轮驱动，但是现实的情况是企业的资源和能力是有限的，在一个时点只能选择一个重心，在统一技术还是市场上要做一个选择，是主先锋和次先锋的选择问题。华为选择的是客户导向，技术领先，所以都是宣传科学家；联想选择的是营销为主先锋，所以宣传和选拔的干部都是营销大咖。

（3）缺乏横向组织协同的设计。

大部分企业在选择组织模式重心后，最终还是会形成研发和营销割裂的特征，原因在于专业化发展成正式组织后，缺乏横向组织协同的设计，没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。做产品开发纯粹是为了技术而技术，没有设置产品经理统筹下的横向组织设计，没有市场经理去了解市场需求，也没有客户经理去寻找早期的客户群。通常的做法是产品由研发部门的项目经理负责，项目经理自己把握客户需求，把产品发布出去似乎就万事大吉了。由此导致的恶性循环是：产品开发完毕就交给生产部门生产，随后交给营销部门销售，实际上就是把问题全部抛出去。一旦产品出现问题，研产销部门人员互相抱怨也无济于事。

（4）缺乏横向协同的考核机制。

大部分企业即使有了横向打通的组织设计，如果缺乏横向协同的考核机制，也难以将研发和营销捆绑在一起。对研发人员和营销人员制定的激励考核办法往往是相互独立的，对研发人员的考核侧重于项目完成率，而对营销人员的考核则侧重于任务完成率，这就导致研发人员的工作重点会放在新项目的立项，以及立项项目的完成，而营销人员的工作重点会放在任务或销量上，双方易发生矛盾。

营销部门只为短期业绩负责，很少有企业的营销部门能做三年规划，都是以年度业绩为目标的年度经营计划，而每年的目标也是上一年年底由老板拍脑袋定出的，能同时兼顾研发和营销的老板很少。研发的目标是每年的项目开发的数量和质量，而质量往往是由所谓的技术委员会评审，往往还是走过场，最终老板说了算。也有一些企业开始设置和销售挂钩的逐年递减的研发激励机制，由于企业很难平衡研发和营销之间的关系，和营销人员的业绩提成相比，研发人员的奖金收入所占比重偏低，研发激励机制发挥不了应有的作用。

（5）缺乏端到端流程设计。

随着组织规模的增长，研发和营销职能在向专门化的方向发展，久而久之两个部门只关注自己部门内部的问题，造成部门分离的状况，跨职能整合变得越来越难。即使意识到跨部门协同的重要性，但是新产品开发的过程往往是一种项目式的短期行为，从短期项目成功的目标出发临时建立跨职能团队，这种短期的管理所强调的目标无外乎效率、短期竞争业绩和更好的控制信息沟通。如果不能像华为一样，在总结研发问题的基础上，进行IPD为核心的流程固化，研发和营销长期稳定的协同机制还是难以建立。

（6）研发和营销人员个体沟通障碍。

“换位思考”是一个人人皆知的道理，然而当关系到个人利益与他人利益权衡的时候，很多人会放弃“换位思考”，加上研发和营销人员固有的惯性思维，就如工科男和文科男的沟通一样，价值判断标准不同，个体的沟通就变得很难，难以形成正式沟通之外的营销和研发个体相互认同、相互理解的氛围。营销是依据客户需求进行弹性妥协的思维方式，而研发的工作思维习惯是一个非此即彼的两元思维，要么不合格，要么合格，由此经常会看到营销人员说研发人员死脑筋，而研发人员说营销人员都是老江湖，不值得信任，常常对营销人员反馈的信息持怀疑态度，或者置之不理。