加多宝虽然失去了“王老吉”这个商标，但是却得到了广大消费者的心，得到了渠道的支持，也得到了实实在在的销量。无论是一开始的商标争夺战，还是随后的终端争夺战，以及中间过程中的品牌传播大战，加多宝处处料敌先机，先发制人。反观广药集团，在2012年10月红罐王老吉进入西藏市场，标志着广药此时才完成了全国各省的铺货，时间上已经大大落后了。

问题主要还是因为广药本身是做药的企业，手上的销售团队、市场部都还没有完全了解饮料市场，对饮料招商的很多困难估计不足，认为凭着“王老吉”的金字招牌，能在饮料界呼风唤雨。虽然绿盒王老吉饮料也一年能做近20个亿，但是更多是跟在红罐后面，广药自己的销售队伍并没有打过太多的硬仗，更加没有遇到过真正的强敌。很不幸，加多宝的团队，无论管理层、市场部、销售部，都是饮料界屈指可数的顶尖团队之一，是正宗武林高手。广药遇到这样对手，必须加强自身的团队建设，积累更多经验。

首先，从渠道模式来分析。饮料界做得好的企业，基本在城市都采用了通路精耕的方法。通路精耕，利于饮料企业直接掌控终端，从而反向控制整个渠道，让渠道的各个层级经销商逐渐变成物流配送商。这种方法的不利之处在于需要大量的人力，特别是一线的销售人员和市场部的推广团队。在广州、上海这样的一线城市，兵家必争之地，两乐、康统、加多宝这样的饮料企业光是销售人员都已经超过数百人了，而广药为了操作王老吉而成立的销售团队，原本计划短期内招3000人，可是实际在计划时间内只招到了500人左右，自然大大影响了铺货的时间，以及招商时间。就算广药集团能在短期内凑够3000人，这个数字要想在很短时间内全国完成招商几乎是“impossible mission”，更别说销售人员的质量了。

当然，每个省或者每个省级城市开几个经销商，这个不难，但是全国招商的定义是什么？对于王老吉这样的品牌，如果经销商开发不能下沉到三四线的县乡镇市场，就是失败和销量的损失。

根据加多宝对外的公开资料，我们可以发现其拥有一支扁平化的销售队伍，全国5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍（其中有8000多业务员）。销售员工的流失率只有3%，远低于行业7%的平均流失率，团队的忠诚度较高。

广药跟加多宝开战，必须也得采用通路精耕的操作模式，那么就算到2012年底，广药凑数凑够了3000人，跟加多宝5位数的销售团队，还是有很大差距，不在一个数量级和质量级。

从做药的渠道模式到转向饮料的通路精耕，从千把人的销售团队在短期内急剧膨胀到上万人，这些问题说起来容易解决，实际上是非常困难和烦人的。我们可以大胆的推测，广药的管理层已经为这些没有经历过的困难而头痛不已了。

其次，产能对广药来说，也是很大一个制约。

加多宝先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、青海、杭州、武汉、江苏成立了生产基地，拥有数十条罐装饮料的现代化生产线，罐线的生产能力在全国无人匹敌。而广药之前却没有罐装生产线，主要靠银鹭、广粮、健力宝等其他厂家代工。据说在一开始，广药经销商的正常罐装要货，王老吉都供应不上，经销商经常是打了2万箱的款，但是广药第一次只能发货1万箱。

因而，广药想在短期内使销量赶上加多宝，基本是没有可能的，先不说渠道的招商进展和终端的铺市率，仅仅在产能制约上，也不可能变出几个能马上投产的新厂。收购也许是很好的一条路，可是谈判、资产审核、收购调查这些难道不需要时间？

当然，凉茶双雄大战，便如万里长征只迈出了第一步，后面的好戏还很多，广药还有很多机会能够夺回消费者。