我们非常认同卢锡雷老师（《流程牵引目标实现的理论与方法》一书作者）的观点，流程是组织的行为方式。如果组织不能够适配流程，为流程提供使能，流程一定不会成功。

在VUCA时代，当前组织的主要矛盾是横向组织协同效率太低，面向市场反应速度太慢，端到端运营成本过高，导致企业竞争力不足。组织除了要支撑战略，更重要的是要为端到端流程提供使能，提升端到端流程的运作效率。

使能流程的组织有三个关键点：

​ 1.流程决定组织

业务决定流程，流程决定需要什么角色，角色决定组织方式。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，所有的组织与人员都是增值的，都能为客户直接或间接地创造价值，都能做出独特的价值贡献，因而组织是精简高效的。

企业需要构建流程型组织，包括产品线组织、支撑端到端流程的项目型组织，如产品开发项目组、项目交付项目组、管理变革项目组等，跨部门团队，如PDT（产品开发团队）、CC3（铁三角）、CEG（物料专家团）团队等，形成流程跨部门执行团队的高效运作。

企业需要基于流程构建组织，开展职能分工，让组织更好地与端到端流程匹配，为端到端流程找到控股股东，减少端到端流程中涉及相关组织之间的内耗，提升企业的横向协同效率。

​ 2.基于流程分配权责利与资源

现实工作中太多的企业高管到中层骨干被事务性工作所缠绕，每天从早忙到晚，根本无法抽出充足的时间思考未来、思考变革创新、思考管理改进，企业的运作效率越来越低，还看不到改善的苗头，让人非常绝望。

把权力交给流程，将确定性的事项交给流程与规则，从事事请示到照章办事，业务快速流转；加大对一线的授权，让听得见炮声的人呼唤炮火，面向市场快速做出反应；将管理者与专家从事务性工作中解放出来，投身到更有价值的工作中。

责任止于流程，定义端到端流程的经营责任主体（责任中心），明确流程的每一个活动、任务的责任岗位，定义跨部门/岗位协作机制，确保责任落实到位。责任中心包括利润中心、收入中心、成本中心、能力中心（费用中心），让每一个责任中心部门都有清晰的经营责任定位，面向价值创造，而不是面向任务执行。

基于流程编制预算，分配资源，建立责任中心预算、项目预算，保证流程作战资源配备的同时，提升资源投放的效率。

​ 3.从“管控”到“赋能”

从传统的注重管控员工的态度、行为与结果的金字塔式管控型管理方式，到充分激发流程执行团队的主动性、积极性与创造性，管理者为其赋能与提供支撑的管理方式。

组织阵形从直线职能制向流程主战、职能主建的模式转变，职能部门瞄准流程典型业务场景中的痛点与需求，提供专业解决方案包，开发适用于作战场景的方法、工具与模板，支撑流程不断取得胜利。

组织会趋于扁平化，层级减少，形成基于中后台重装旅的前线精英小团队，面向作战机会，快速形成战斗阵形，快速反应，快速获取胜利。