我们的市场营销过度了吗？可能是，因为在中国公共场所和各种媒体的广告密度也许是全世界最高的；也可能不是，因为消费者的购买成本始终没有下降，从营销中获益不多。

1.“胜利极限点”原理

有一个日本人名叫石原莞尔，被称为二战期间日本唯一的战略家。他代表性的军事理论就是“胜利极限点”，即：“连续打胜仗的军队，如果一味扩大战争、穷兵黩武，不适时地停下来巩固胜利成果，最后会由于越过了‘胜利极限点’而导致崩溃。”这并不是什么新颖高深的理论，卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》早有论述，中国老祖先“月满则亏”也是这个道理。遗憾的是，现在有多少人能够领悟这一精髓。利益最大化的思维导致多少人奋不过身地去冲击那个“胜利极限点”，然而把握那个“度”却是困难的，加之企业思维和运作的惯性，冲破那个“极限点”却成为常态。

长期的贫困和资源的匮乏使得中国人会将任何资源和机会的效益发挥到极致，这本是合理的，但是却助长了国人特有“赌”的习惯，总是心怀侥幸不断去冲击那个“极限点”，物极必反之后再去“掉头”，就变得越发困难和成本高昂，最后只能在惯性下亦步亦趋地走下去。

2.我们的“成功”经验：广告和促销无用了吗

对比其他国家，中国市场的营销无论在强度上还是在范围上，在当代可以说是无出其右的。广告和促销就是我们成功的两大法宝。

本人就经历过。国外的销售人员在介绍产品和促销上“傻得可爱”，笔者总是觉得占了很大的便宜满载而归。而在国内，笔者却总是谨慎小心，生怕上当，绝对要捂紧腰包，不到最后不撒手，无论怎样也要在网上搜个遍以后才能觉得决策是正确的。难道是笔者的信息不够吗？绝对不是，因为在笔者购买前的信息够多了：各种形式的广告、销售员不厌其烦的解说、朋友们的经验之谈、花样频出的促销活动等，只是有价值的信息太少，“忽悠”的太多。

传统的产品导向思维使得我们的“推销”行为顺理成章，无论方法如何，只要将产品推出去就好。因此商家提供的信息基本上是从内向外的，能够兼顾购买者的少之又少。所以虽然满大街到处是无休止的广告和花样翻新的促销活动，然而这些行销的效能比却是偏低的。有一个著名的广告记忆理论，即“一个人在上班路上能够有记忆的广告不会超过七个。”意味着从第八个开始，基本上就可以被归类为无用广告了。本人曾经观察过，在全国数以百计的高铁站候车大厅里，广告牌上最多的就是家居建材类的品牌。

再说起促销，甚至笔者都不愿意再谈论了。

总体来说，我们的营销利器广告和促销是从低水平阶段发展起来的，然而数量的激增远远大于行销质量的进步，继而形成了惯性的人海战术：销售人员海、广告海、促销海……当这些嘈杂的信息超过了消费者大脑的容量以后，这种加法的推广方式就遭遇了天花板，也就是前面提及的“胜利极限点”。

3.“懒惰”的经销商

对于大多数家居建材行业的厂商来说，对渠道经销商的一个最基本的要求就是要开店。也正因为店面是各级经销商最大的一笔投入，所以他们当然也希望店面能够产出最大的效益，再加上建材行业几十年发展路径形成了习惯，“坐店销售”也就成为常态，至多通过个人的人脉再拉拢一些业务。

某些二三线城市的小型经销商根深蒂固地带有“坐商”的思维，面对建材市场日益稀少的人流唉声叹气，而又无可奈何。如果劝他们走出建材市场，在小区、网络等渠道做推广活动，他们的第一反应就是要品牌厂商的支持。这个支持既包括硬性的费用，也有软性的业务指导。品牌和市场本来就是厂商和经销商共同运营的，经销商寻求“支持”的态度本无可厚非，令人担心的是这些经销商的心理是否能够接受“行商”的方式。在本人经历过的壁纸、防盗门、美缝、床垫等几个建材细分行业里，经销商们最津津乐道的就是：厂商负责市场的广告推广，他们坐在店里搞批发，任何比这种方式更加复杂的营销都会换来激烈的抵触和讨价还价。

判断一个经销商是否优秀最简单的方式就是：看他平时是否屁股坐在那里。笔者还从来没有见过一位天天守在店里等客人的经销商是成功的。当然，也有一种“坐着”的经销商是成功的，就是他坐在茶馆、饭馆、酒馆里，但是和他坐在一起的一定是客户和合作伙伴。常言说：“屁股决定脑袋，而脑袋又决定屁股。”你坐在哪里就会决定你如何思考，你如何思考就会决定你最后坐在哪里。作为一位经销商最基本的素质就是：腿勤+脑勤（这通常也是我们对渠道销售人员的基本要求）。

我认识的一位陈姓经销商朋友，在创业的初期就是冒着炎炎烈日蹲在当地一个新的高档小区门口一个多月，用一个本子记录进出大门汽车的牌照号码。在通过自己交管局的朋友查询这些汽车主人的联络方式和门牌号后，亲自挨家挨户拜访这些潜在客户，恭贺他们乔迁之喜，推介自己的产品……这就是“腿勤+脑勤”的典范。

4.红星美凯龙，进还是不进

能够进驻红星美凯龙是一些中小型经销商的梦想，品牌厂家们也通常不遗余力地游说他们进入。然而众所周知红星美凯龙的日子也不好过，那稀稀拉拉的人流就是最好的例证，而且红星美凯龙的各项苛捐杂税也让已经进驻的商家头痛不已。

粗看起来红星美凯龙就是一个围城：外面的人想进去，里面的人想出来。事实上呢？里面的人不到万不得已不会退出，红星美凯龙依然是一铺难求；外面的人大都也只是想想，真正下决心进驻的人比例也不高。红星美凯龙究竟是不是鸡肋呢？进还是不进？这是一个值得思考的问题！其实这个问题并不难回答，就是一定要搞清楚你进去的目的是什么！红星美凯龙是给锦上添花的人准备的，绝对不是雪中送炭！如果你期望它能够立刻给你带来可观的业务，那请你还是洗洗睡吧，因为你马上面临的不是客人似云来，而是账单似云来，各种高起的运营费用和稀稀拉拉的人群会让你天天失眠的。

如果你在外面的时候，业务已经十分稳定，手里也准备了足够的现金用于预热市场，那可以选择支付巨额的店面转让费用进驻，红星美凯龙的品牌效应会给你带来外面没有的高端客户群，使你的生意更上一层楼。如果你当下的业务饥一顿饱一顿，指望红星美凯龙能够给你带来额外的客人，解决你目前面临的客源问题，笔者劝您还是作罢为好。笔者还没有见过在一般建材市场经营困难，通过进入红星美凯龙就咸鱼翻身的案例呢。

5.B2B的惯性

在家居建材行业，我们通常将产品分为装修和建材两大类别：装修面对的大都是最终用户，属于B2C的业务，产品也大都是我们在家里可以看到的最终产品（马桶、橱柜、家具、瓷砖等）；建材面临的大都是行业内的采购方，属于B2B的业务，需要通过渠道内的二次加工以后才能转化为可以装修使用的产品（型材、管材、水泥、板材等）。这里我们要谈的就是这个B2B的市场：

B2B的建材商家作为供应商站在B2C商家的后面，其核心竞争力是技术、产能和供应，通常不直接面临消费者，也就无法控制整个行销渠道。他们的生意好坏大部分取决于B2C购买方，而不是最终消费者的需要。虽然B2C方会将部分市场的实际需要传递给B2B方，可以想象这些信息已经大大衰减和变形了。因此有一些B2B建材供应商试图突破阻拦、走到前台去直接面对消费市场，但遗憾的是成功者凤毛麟角。

一家浙江做门窗型材的知名企业，试图向国外的大品牌学习，介入门窗市场，以实现业务瓶颈的突破，努力了几次还是放弃。因为他们发现自己贸然闯入了一个完全不同的商业模式领域，虽然他们同属于一个行业。作为门窗型材厂商，生产是完全的大工业特色，按照批量生产出的产品需要各级经销商在小工厂甚至店铺里进行后续加工，按照消费者门窗的规格和个性化需求最后完成门窗的制作和安装，才能完全实现产品的价值传递。这些经销商的小型加工厂、加工店铺就像毛细血管和神经末梢一样渗透了市场的各个层级和细节，作为大出大进的型材工厂是很难做到上下通吃的。

那为什么一些国外的企业可以做到呢？第一，这些企业经过了几十年甚至百年的发展进化，其强势品牌和市场影响力是国内企业很难匹敌的。第二，他们的价值核心已经在产品生产的基础上演化出了设计和市场导向，明确自己的产品是门窗而不是型材，更加关注的是市场的需求和产品的设计，这也是国内以产能和成本为核心的企业的短板。

搞清楚自己的客户是谁，可能是这一切的关键。作为B2B类型的建材企业，大可不必一时兴起去踏入不熟悉的B2C领域，企图通过产业整合去切入消费者市场。笔者到是建议先去练内功，在企业内部上下确定市场导向，关注消费者在品质、设计、服务的需求并积极革新，润物细无声地影响终端市场。也要做好付出一些代价的准备，毕竟产品越迎合市场，也就会越细分，这对于大出大进的生产型思维惯性是个挑战。

在家居建材行业，动静很大，但营销绝对不是过度了而是极度匮乏，这里的营销是指真正意义上的立体化营销。行业内单一模式的、低水平的营销模式被复制的过度了，资源配置不合理严重挤占了营销升级的空间，好似我们的产品一样，“同质化”一直使我们挥之不去的梦魇。就好像我们熟知的“荷兰病”一样（荷兰病是指一国经济，特别是指中小国家，某一初级产品部门异常繁荣而导致其他部门的衰落的现象），当一种模式被使用和复制过度，一旦遭遇“胜利极限点”就会导致大规模的营销溃败，这时候再去回头就会付出高昂的代价。奉劝各位老板要居安思危，提前布局，不要一条道走到黑。