问：经销商如何在新零售浪潮中借势升级与发展？

李政权答：

要想有效地讨论传统的经销商群体如何在新零售浪潮中借势升级与发展，首先就要弄明白几个问题：

其一，对经销商而言，新零售有何势可借？

新零售巨头们在用线上零售蚕食线下零售，红利期衰减的时候，又通过积极推进线上、线下零售融合的新零售，直接切入线下零售，继续蚕食与瓜分中国市场的零售份额与消费者们收入支出的消费经济的蛋糕。

在这个过程中，它们在牵引中国市场消费者及其消费行为的线上化、数字化之后，又开始携流量、消费者资源及其大数据、互联网平台及技术等，着力推进线下实体零售的线上化与数字化改造。

换句话讲，经销商所面临的客户群体也正在新零售中发生深刻的变革。比如站队加入阿里巴巴系或者是京东，甚至因此带动了零售市场连锁率的提高；一些实体零售客户开始养成通过线上平台下订单的习惯，不再是等着厂家或经销商的业务员上门开单；越来越多的实体零售店开始入驻京东到家、美团、饿了么，对消费者偏向了“全渠道”的触达等。

新零售巨头们不遗余力地拉进大小实体零售之势，实体零售线上化、数字化、全渠道化之势，新零售巨头与实体零售更全方位触达消费者之势，都存在一定程度的供传统经销商可借势之机会。

其二，新零售还会向何处发展？

新零售巨头们正在通过线上、线下的融合把控更多消费者的更多消费。

但是，新零售巨头们的野心并不仅仅局限与此。为了更好地实现自身的新零售战略，它们会将线上的“白条”等消费金融延伸到线下自身体系内的实体零售门店；它们会整合各自商业生态内的京东到家、饿了么等为店家及消费者提供更多的到店及到家等服务；它们着力于构建一条完整和高效的供应链，比如即便仅仅是自身发展与收编的实体零售这一块，它们也会祭出上万家、十万家、数十万家实体零售终端的资源及数据，要求上游厂家直供，要求在费用支持上多一点、再多一点，在供货价上低一点、再低一点；而为了实现已控实体店或新发展实体店在坪效与经营情况上的提升，它们还会为实体店及供应商品牌提供相关的动销服务。

这些都意味着新零售正在并且还将持续进化。对传统的经销商而言，如果要想从中更好地借势升级，就不能将自己的眼光仅仅局限在新零售已经发生的事实和零售这些局部的点上，而应该着眼于新零售及新服务、新供应链及新通路的进阶式发展与5年后、10年后的未来。

其三，我如何才能在岌岌可危中借势升级？

​ 瓜分你的市场及渠道势力范围；

​ 抢夺你的零售终端客户；

​ 把控话语权，上溯厂家获得比你更低的供货价；

​ 争夺厂家本就有限的，但却比你更多、更好的支持；

​ ……

新零售巨头们，已经在新零售中抢夺了越来越多的传统经销商群体的传统客户，已经在通过诸如掌柜宝、零售通、供应链金融、与厂家直接合作的协同等，对经销商们产生了实实在在的，甚至是越来越大的替代性威胁。

但同样也应该看到的是，B端相对新零售巨头们所早已擅长的C端存在巨大的差异，比如对实体零售终端的供货价并不像C端一般能够轻易地“透明”比价；在服务上也不像C端一般，消费者/用户只要货样对版，购买使用后不出问题就不会找你，而是需要以月甚至周、天为单位持续地就条码分销、理货、补货、陈列、助销、促销等进行跟进。

这些东西显然不是一个线上订货平台就能够搞定的，并且非常显然的是，期间牵涉大量的人、财、物及时间等方面的持续性投入。

在“消灭”与取代传统经销商群体后，再把自己做成和经销商们一样苦逼的群体？这显然不是它们的追求！

而这让经销商岌岌可危的期间，显然就蕴蓄着经销商们的新机会。

但是，机会是留给有准备的人的。接下来就让我们顺承上述分析，继续讨论经销商们如何在新零售中自处，或如何借势升级与发展。

1.从“二传手”与“作嫁衣”的渠道商思维转零售、新零售思维

传统的经销商大都在以“二传手”的思维倒腾货，在以“作嫁衣”的思维配合厂家/品牌运营商经营。新零售时代，这些思维要向零售与新零售思维升级，要更多地以新零售商，尤其是阿里巴巴、京东等新零售巨头的新零售思维及布局，来思考自己将会在这个新的体系中何以自处和走向何处，找到更多能够结合的帮助自己转型升级的东西，比如如何在新零售时代调整自己的定位。

在传统的价值链条中，经销商群体更多承担的是资金提供者、仓储配送者、分销者等方面的角色。而在新零售时代，一些功能价值正在被新零售巨头们淡化、蚕食与替代，期间有哪些价值依然对上游的厂家/品牌运营商充满吸引力而不可或缺；又有哪些价值是新零售们所难以替代的，甚至于对它们也是缺少的和需要强化的；还有那些价值对实体零售客户们依然是难以找到替代者并受欢迎的。

当我们想明白这些问题的时候，我们就能及时调整自己在新时代的角色与定位，并调整自身的资源配置和布局方向，强化提升自己在相应方面的能力。

2.结合终端客户群体线上化、数字化，加快自身的线上化、数字化升级

比如将终端客户和自身的业务员、仓储配送人员及相应工作节点与环节，装进“（手机）屏里”，增加触点、缩短沟通距离与服务流程，“零距离”发起与响应对自己人和客户的服务。

对经销商中的一些“大商”而言，他们已经做包括以上方面的B端电商平台，但是从新零售的发展及长远看来，我认为这些区域性的平台迟早都会面临要么死、要么投靠阿里巴巴或京东等巨头的抉择，很难有大的发展与出路。

因为B端电商不相信区域限制，只讲“暴力”——阿里巴巴、京东等全国性的大平台肯定会因为全国性的市场覆盖能力，以及纵深到五级、六级市场的渗透能力，会因为手上掌握的多得多的实体店客户及其消费者资源与数据，会因为从厂家/品牌运营商处强取豪夺到的更低价格、更多费用，会因为供应链条中更多最上游厂家/品牌运营商的投靠等，而让中国市场的B端电商走向由少数几家垄断的局面。

从而会让巨头们走向食物链的最顶端，但是对于中国市场这片960万平方公里的辽阔土地，以及这片土地上从一线纵深到六线、七线市场的六七百万实体零售终端门店与它们的消费者而言，注定新零售巨头们需要一个大的生态才能覆盖与满足。

3.选择站队，融入一个大的生态

新零售巨头们要有更大的作为，依然难以逃脱厂家和经销商群体“区域深耕”“通路精耕”的命运。严格说来，这并不符合它们的基因，它们需要擅长这些活的新生态成员的加入，协助它们共同完成。

新零售巨头们需要更小的划分市场单元，以更小单元市场的仓库和配送设置快速响应与解决散点式分布的实体店等B端客户的需求及服务，它们同样有必要整合有实体终端网点资源、有仓库、有车辆、有人的传统经销商群体为其所用。

所有这些或者是与此相关的因素，都意味着阿里巴巴、京东等新零售巨头们不仅在收编实体店客户，还在整合之前服务这些店的供应商群体及其仓储、配送和人力等资源。

经销商群体通过选择站队加入它们，既能更好地认清新零售、新通路的发展，也能从“让自己活下来的战略”合作中寻找未来升级路径，从而修炼、进化出自身与时俱进的新的竞争力。

尽管有些无奈，但也不失为一个选项。

4.加入共享营销的队伍，并强化自己营销服务的能力

新零售巨头们不仅在不遗余力地收编与整合实体店客户，还在强化乃至试图扩大自己向这些实体店客户的供货范围及比例，这既在抢经销商的饭碗，也给经销商的转型升级间接创造出一些新的方向。

比如又是庞大的地勤人员去展店、分销、促销，又是五险一金的，新零售巨头们不可能维持与长期维持庞大的业务员队伍，但是前面讲到的那些苦活、累活、脏活却又需要人去干。这时候，有业务员、有促销员、有车、有仓库的经销商，就可以像我们在前面所讨论过的一样，加入到新零售巨头们的社会化分包协作的队伍，乃至通过更多的有关共享招商、共享终端及消费者促销推广执行等，成为“共享营销”的新经销商。

但是，经销商也需要因此强化自身的相关营销服务能力。与此同时，我依然想强调一次我的一个观点：那就是未来不再需要那么多的经销商与批发商了。