诚如哈默所言，企业成功来自于精心设计的运作方式，即来自于卓越的流程设计与卓越的流程运营。简单说，企业运作效率关键由业务流程效率决定。

质量管理大师戴明也说过，企业问题85%以上由系统决定的，只有不到15%是由人决定的。而流程是企业运作系统的主线，所以业务流程是解决企业问题的关键，是企业效率提升的关键。

为何流程管理是企业运营效率的关键呢？很简单，因为流程管理决定了我们工作的效率。据研究资料显示：在流程改造或优化之前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，其中必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。从理论上来说，必要但非增值的活动也是可以去除或大幅压缩的。

为何端到端流程管理是企业运营效率提升的关键呢？很简单，企业的运作效率是最终层面的，体现在财务表现，高的客户满意，而不关注过程的效率。在企业中只有端到端流程能够直接输出最终层面的绩效回报，二、三、四级流程无法做到，他们输出的都是过程绩效，不必然导致最终层面效率提升。

如果把经营一个企业简化为三个层面：战略、战术、战斗，我们可以把企业成功经营总结为三点：做正确的事情、正确地做事情以及把事情做正确。

做正确的事情主要由企业战略管理决定，并且与流程有密切的关联，即流程策略导向必须与公司战略保持一致，确保战略通过流程落实下去，不至于浮在面上，或偏离方向。

正确地做事情，即我们说的用对方法，这个方法就是业务流程设计方式。业务流程需要精心设计，设计得好就是精简、高效，不增值环节少，风险可控，不容易出错。设计得不好就会是冗余的、复杂的、低效的。流程如果设计错了，再努力，哪怕固化到IT系统中实现了智能化与自动化，也依然是效率低下的。很多企业不成功的IT系统应用已经证明了这一点，上了大量的IT系统，如ERP，CRM，PLM等，大量的业务在系统里跑，但企业没有享受到自动化的效益，相反工作效率可能还不如手工。

把事情做正确则是把流程做对，这个取决于端到端流程运营水平，即如何保证流程各环节一次将事情做对，从而提升流程绩效的稳定性，减少波动。

如果企业不具备端到端流程管理能力，不能够保证端到端流程处于高绩效水平，很难想象企业整体能够取得高的运作效率。

接下来，举两个企业实际流程案例来进行分析论证。

案例一：某设备制造企业P2P端到端流程优化

该企业P2P（from procurement to payment 从采购到付款）端到端流程优化前后对比如图4-4所示：

图4-4 某设备制造企业P2P端到端流程优化前后对比图

在建立端到端P2P流程之前，采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算付款是孤立设计的。采购需求审批主要控制采购需求的合理性与必要性，采购订单下达保证下单内容的准确性与合理性，而入库验收则对供应商送来的货物与采购订单要求进行确认，包括数据与质量两方面，确保二者一致，结算付款则确认付款条件是否具备，审核付款安排是否合适并最后安排付款。如果从每一个流程孤立地来看，流程设计是合理的，没有太多改进空间。

导入端到端P2P流程设计与优化之后，将采购订单下达流程中的订单创建与审批环节予以去除，因为直接继承采购需求审批结果，直接由IT系统将审批后的采购需求按一定的规则自动转化生成采购订单，是否同意购买在需求审批阶段已经完成，在此阶段不需要再次审批。借助于供应商管理平台（如SRM），将订单下达这个动作省去，直接由供应商在系统中下载采购订单并执行。

在结算付款流程中，我们发现该企业将发票匹配（采购订单、收货单、发票之间的匹配）与付款审批环节取消了。原因是发票匹配有既定的规则，通过理清规则并借助于IT系统自动化执行，实现发票自动匹配。通过将付款计划制订流程与付款审批流程集成，将付款审批环节取消，因为需求已审批，订单下达OK，入库验收也没有问题，同时发票匹配OK，且在付款计划里，就具备付款条件，系统自动触发生成付款指令，由财务按指令安排付款。当然，该公司仍然会保留少部分特殊操作，按特事特办原则处理。

案例二：某银行企业信用卡中心OTC（从订单到回款）流程优化案例流程优化前的OTC流程现状如图4-5所示：

图4-5 某银行信用卡中心OTC流程现状分析图

案例中企业是一家银行信用卡中心，经营的是传统信用卡支付业务。在导入端到端流程管理模式之前，该公司实行的是典型的职能管理方式，是部门导向的流程管理。OTC流程被不同的部门分开，各管一段，各自对所分管那一段工作任务绩效负责，具体如下：

销售部门对获取客户，把卡销售出去负责，对应的考核指标为发卡量，发卡量越多，业绩越好，收入越高。这一点类似于其他公司的销售收入或合同额的考核。

信审部（信用审核部）负责对客户提交的信用卡申请进行信用评估与审核，以有效控制信用风险，对应的考核指标是核准率，以控制审核的规范性与质量。

营运部负责制卡业务，对应的考核指标是制卡速度与成本，以控制制卡的效率。

客服部负责对客户提出的开卡需求进行处理，对应的考核指标是开卡及时率与客户评价，以确保客户满意。

市场部负责开展一系列面向目标消费群体的促销活动，对应的考核指标是市场活动效果评估，以确保客户能够经常刷卡消费，为企业带来高的销售收入。

资产部负责对客户回款管理，对应考核对指标是坏账率及逾期应收比例，以确保能够让客户及时还款，确保经营安全。

到了年终总结时发现，当年各部门业绩都非常好：

销售部获得了大量的客户数量，体现在客户办卡申请数量创历史新高。

信审部严格执行信用审核标准，不论是审单效率还是质量均好于往年。

营运部制卡、账单业务处理效率也稳步提升。

市场部活动有声有色，市场活动评估结果反响不错。

资产部回款管理也能够完成目标。

然而公司的利润却不理想，没有实现预期的经营目标，经过全面分析发现：销售部虽然销售获得了大量的客户办卡申请，但由于没有充分地与信审协同，导致相当一部分客户填了申请，但无法核准；虽然最终发卡量创了新高，但有相当一部分客户收到卡之后不去激活，存在一批死卡、无效卡；虽然活卡数量相对于往年有所增加，但真正能够达到一定金额刷卡消费的卡量不多，即活跃卡数量不足，比往年相比有明显下降。

大家可能会问，市场促销活动效果不是很好吗？为什么没有产生好的刷卡消费业绩。经过调查分析发现，市场流程与销售流程出现前后脱节：

第一，市场部营销促销活动的目标客户群体与销售的客户群体出现偏离，市场部花了大量的资源投放放在市内，而该区销售的目标客户群体分布在郊区及周边，导致客户不能享受市场促销政策。

第二，销售部门为了追求高的发卡量与业务提成，本身就将大量与市场部提出的产品定位不符合的客户群体纳入，导致这些客户得到开卡礼品之后就不再使用。

结果可想而知，销售为了增加发卡量，付出了更多的销售成本，为了更高的发卡量公司也投入了更多的运营成本，市场部门增加了市场活动费用，却没有转化为销售收入，所有这些直接导致的结果是成本上升了，但由于活跃卡数量下降，企业的收入下降，两者共同作用下利润大幅下滑。

导入端到端流程管理模式之后，该企业将从客户获取到还款作为一个端到端业务流程，类似于制造企业的LTC（从线索到回款）。并任命了公司高级销售副总裁作为流程所有者对全流程负责，由他来协同销售部、信审部、营运部、风控部、客服部、资产部等共同管理该项流程，承担的考核指标包括：销售收入、利润、发卡量、客户满意度、逾期率及坏账率。采取这种模式之后，企业发生了如下明显的改变：

销售的定位变了：从销售到经营，从只关注发卡量，到发卡量、利润兼顾，更多地基于公司战略去做好信用卡业务的经营，对整体经营业绩负责。

业务的运作模式变了，从原来销售部、市场部、信审部等相互抱怨、互不信任、互不关注、互不协作转变为跨部门团队协同作战。销售在制订年度规划时，会与市场部门做充分的沟通，确保大家的策略一致，资源投放方向一致；在客户选择与获取时，会主动邀请风险管理部、信审部一起讨论目标客户定位，如何有效选择好客户，并基于目标客户反向调整内部风险控制政策等。总之，前台的销售部门更关注获取的客户是否具备可盈利性，是否与后段的信审、客服、市场、资产等部门相匹配；后台的部门更关注如何制订与前台销售业务相匹配的政策、标准，如何确保后台的服务满足客户需求。大家的目标一致了，更重要的是理顺了主从关系，尤其是设置了流程所有者，使得跨部门协同变得容易且高效了。