核心观点：

（1）组织的特点决定了一定会有绩效管理，因此不存在“有没有”，只有“如何做”的问题。

（2）21世纪创新成为企业主题。组织从“流程性”走向“活性化”，项目性任务越来越多，流程性工作越来越少，仍然应用传统的KPI考核方式肯定不能适应。

（3）不是绩效管理的工具和方法出了问题，而是整个绩效观发生了很大的变化。刀还是那把刀，看你怎么去使。

（4）在这个发展阶段，企业不要去盲目选择绩效管理的模式，而是要定制绩效管理。就是必须按照企业的实际情况来进行系统性的思考，来“定做”最合适自己的管理方式，这是唯一的路。

郭伟：我来谈谈自己的看法。首先，不存在绩效管理有没有的问题，能够讨论的只有如何做的问题。所谓组织，就是为完成特定目标而组成的人的群体。要完成目标，必然要有分工，要有阶段任务，要有衡量方法。也就是说，任何一个组织都会有绩效管理，这是组织的属性决定的。不同时期、不同特性的组织，绩效管理方法有所不同，仅此而已。

有个朋友创业，请我帮他设计绩效与薪酬体系。我问他公司有多少员工。他说二十来个。我说二十多人做什么绩效薪酬体系啊，日常多观察他们，谁干得好，谁干得坏，不全在心里？这就叫绩效管理。干得好的给他一个大红包，干得不好的给得少，这就叫薪酬管理。这样的企业，你能说他没有绩效体系吗？依然有，是通过老板的现场观察与行为完成的，而且最适合这种企业。

第二个观点，现在绩效管理的确受到很多非议，甚至是怀疑。索尼事件很多人都认为是绩效主义惹的祸，有人提出要告别绩效化，有人提出要步入“后绩效时代”。我认为这些提法都有失偏颇，与当前工作模式的发展相比，绩效管理方法的确出现不适合的情况，但不能针对某种类型、某种固定模式的绩效管理工具谈整个绩效管理的危害，这是以偏概全。饭里掺了一粒沙子，就说饭不能吃了？洗澡水脏了，就要连孩子一起倒掉？所以，我认为绩效管理不是过时了、走到了末路，而恰恰是到了一个需要进行升级和优化的时候。

第三个观点，企业的确要反思一下现在的绩效管理出现了什么问题，是现在通行的绩效管理方法和工具体系本身的问题，还是组织形态变化而导致绩效管理不匹配的问题？我个人认为：现在企业当中出现了责任体系、目标体系、价值体系三个体系越来越相互分离的趋势，使得整个绩效管理跟组织变化很难匹配，导致了一系列的问题。

这方面稍微展开来讲一下。之前，流程性的组织更多一些，在流程性的组织状态之下，职责就是你的工作目标，你完成的职责目标和最终实现的组织价值也是一体化的。这种情况下最适用的绩效管理工具，就是从职责中提炼出来的KPI指标考核体系。

但是，现代企业创新越来越成为永恒的主题，组织形态越来越柔性化，职责越来越不固定化。这时候串起整个组织的不再是强调分工的流程了，而是拥有共同目标、层层分解的目标管理体系，出现了责任体系与目标管理体系的分离。项目性的任务越来越多，流程性的工作越来越少。这时候再应用KPI的绩效管理方式就显得不相适应了，于是衍生出MBO绩效管理模式，直至出现应用战略地图、平衡计分卡等工具完成组织内各目标的有机整合，形成整个公司上下同欲。

陆学彬：就是实现静态考核与动态考核的有机结合。

郭伟：对。静态基于职责体系的绩效越来越弱，而动态基于目标的绩效越来越强。到了互联网时代，又出现了价值体系与责任体系、目标体系的分离，绩效观再次发生变化。尽到了职责，完成了目标，还不能说给公司创造了价值。

举两个案例来说明这种情况。

有家公司的财务总监做年度述职，说自己通过税务筹划、账务规则化给公司节约成本等，谈了很多。谈完之后老板说：“从职责和目标来说，你完成了应当完成的任务，但总感觉价值不大，而职能系统最大的价值是通过管理创新来规避企业风险，解决企业问题，一年内不用多，有一两件这样的事情就好。”这家企业当年在下发“绩效通知书”的时候就明确说明：“我们认为的绩效不是仅仅应当完成的任工作和目标，而是对公司真正有价值的‘事儿’”。

你们看，绩效观此时发生了大的变化，价值管理开始跟目标、职责管理相分离，形成特有的管理领域。

某家投资公司奖励一个很好的投资项目，大家都以为团队领导者会得到最高奖励，结果却是最早发现该项目并进行初步接触的某经理获得了最高奖项。公司决策层的解释既清楚又简单，这个项目机会是他原创出来的，后边的人只是把这个机会落到实处。互联网时代，企业更看中的是原创性价值，而不是说你基于组织目标、有条不紊地把这个目标实现和达到。

所以，可以看出，绩效管理存在的问题反映出组织形态、组织价值观的变化。也就是说，不是绩效管理的工具和方法出了问题，而是整个绩效观发生了很大的变化。在互联网时代，价值是真正的绩效，原有基于职责、目标的绩效管理模式已经不再适应当下，公司要建立起基于价值的绩效管理方法。比如，谷歌的OKR模式，本质上就是基于价值的。

第四个观点，要全面地、历史地看待绩效管理，而不是割裂开、独立地去评价某一个具体问题。基于价值的绩效管理不是凭空产生的，是在经过了基于职责、目标的绩效管理基础上出现的，是有内在发展逻辑的。OKR（即目标与关键成果法）、MBO（管理层收购）、KPI之间不是非此即彼的逻辑，说OKR出现KPI即无用，是没有从历史的角度、逻辑的角度来看待问题。当目标管理从职责管理中分离出来时，战略地图平衡计分卡也是落实在KPI关键绩效指标的衡量上，只是KPI更多地基于目标，而不是职责。因此，把基于目标的KPI称为战略KPI也未尝不可；同样地，把OKR称作“价值KPI”也有其道理。

回到第一个观点，绩效管理不是过时了，而是在根据组织的需求不断发展。工具方法本身没有问题，与企业面临的问题与实际不相匹配才是绩效管理的问题根源。刀还是那把刀，就看你怎么使。

第五个观点，绩效管理已经开始走向“定制化”。企业实施绩效管理不要邯郸学步，一定要结合自己的实际情况，走出自己的步伐和姿态。如果公司内某团队仍是基于流程化的工作模式，就采用常规KPI的模式好了；如果某团队是价值创造型的业态，就采用OKR的模式好了。千万不要人云亦云，大家都说KPI过时了，自己也弄一个OKR。

主持人：就是说管理不能盲目追求时尚。

郭伟：对。工具、方法没有对与错，只有合适与否。现在这个阶段，不是盲目地去选择绩效管理模式的问题，而是要“私人定制”式，要从模式化的管理走向定制化的管理。就是必须按照自己企业的实际情况进行系统性的思考，选择最合适的管理方式，这是唯一的出路。