笔者曾经询问过多个经销商：“如何制定区域市场的拓展策略？”得到的答案十有八九都是：“找个好的产品，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。”各位请想一想，这种说法能称其为规划吗？不能，这只是步骤，是经销商都必须经历的工作步骤，问题就出在这里。铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价，这就是众多经销商所熟知的工作步骤，但是当经销商把步骤当成规划来思考就陷入了一个误区。他们自以为有规划，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的规划始终都是模模糊糊的，正因为如此，他们最终发现，好像该做的事都做了，可业绩就是完不成，也找不到有效的方法来改进。这就是众多经销商的困惑。

追根溯源，他们其实并没有规划，一个优秀的经销商应该是有思想的人，他要真正用规划来开展工作。其实，策略性的规划并不难，只要按顺序回答好几个“为什么”，一套市场拓展的规划就将自然生成，这无异于找到了引爆市场的按钮，成功就会事半功倍。

1.你对市场了解多少

市场拓展的规划本质上就是策略，而规划则取决于对市场了解的深度，取决于对市场的洞察力。现在的问题在于，很少有经销商能够清晰地将区域市场的消费特性、行业趋势、竞争态势、渠道结构系统地描述出来。正因为如此，经销商往往对于整个市场的机会点和增长点把握不清，自然难以制定出一份客观、可行的整体市场拓展策略规划。

如何才能充分了解区域市场呢？至少要包含：区域GDP增长率、居民人均工资收入水平、消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等。对于这些重要的信息，有的可以通过二手资料（如统计年鉴）获得，比如区域GDP增长率、职工人均工资收入水平；有的则可以通过业内人士获得，比如行业趋势、竞争态势等；有的可以通过亲身观察获得，比如产品结构、价格水平、铺货率等；还有的可以通过消费者访谈获得，比如消费结构、消费态度、消费行为等。这些方式其实并不复杂，只是需要用心、用脚而已。经销商一定要养成系统的思维方式，同时要舍得下功夫沉入市场，如此方能获得大量充分的信息和数据，对区域市场也就了解了。

2.你的目标是什么

目标，是人人都懂得讲但却很难做到的东西。现在，不少经销商所谓的目标其实都是“假目标”，是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，他们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是老板一厢情愿的梦想罢了。当销售人员面对老板下达的销售目标已经失去了发言权，只能按照要求执行，他们又不了解目标制定的依据，事实上，这种没有得到认同的目标无法充分发挥作用。

另外，在制定目标上还犯了一个错误就是：走极端！有的经销商是一个月一个月地向销售人员下达销售目标，其后果就是销售人员的眼光顶多只能看到下个月那么远，而且会形成过于追逐短期效果的心态，市场拓展容易陷入浮躁的局面；有一些经销商只确定一个年度目标，中间过程如何任由销售人员发挥，由于目标拖得时间过长，其后果是销售人员往往淡忘了最终目标是什么，此时目标已经失去了应有的引导和激励作用，一旦未达成目标，经销商连及时调整的机会都没有了。

经销商必须要对身处的区域市场有清晰的认识，通过对市场态势的把握和对自身核心能力的判断，确定出最真实的年度销售目标。同时，经销商还必须形成一套阶段性的目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而既有远见又兼顾眼前。实质上，目标只是一种工具，经销商不能将其作为目的，否则会失去制定目标的意义。

3.你的机会点（增长点）在哪里

说起来，明确市场的机会点（增长点）在哪里好像应该很容易，事实不然。其中的关键在于经销商能否具有足够的洞察力。也就是说，这要建立在深入调查了解区域市场的基础上，对机会点（增长点）的确定要有具体的依据，包括数据或信息，而不能只是感性地判断。总体而言，对机会（增长）点的分析可以采取一种矩阵式的组合方式，比如产品和渠道的组合，经销商可以通过分析现有产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，新产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，从而挖掘出区域市场中潜在的机会（增长）点。

在这里，经销商可以用运用SWOT来进行分析，要求对于每一个可能的机会点（增长点），都要在消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等方面拿出具体的依据，这样才是真正的机会，千万不要自己忽悠自己。

4.这些机会点可以为你带来多大的贡献

同时，经销商还必须清晰地判断出每一个机会（增长）点到底可以为销售业绩带来多大的贡献？换句话说，只要抓住某个机会，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。为什么要这样？其一，必须要让经销商对每一个机会都言之有据，唯有如此，才有可能挖掘出真正的机会（增长）点，凡是不能测算出一个具体数值的机会，往往只是一个美丽的泡沫而已；其二，一旦有了经过具体分析而来的数据，就可以清晰地进行判断，这个机会值不值得去做，投入的资源是否有效；其三，这些机会点可以明确地进行分解，也可以据此有效地配置相应的资源。这样，经销商的每一个行动都有足够的支持点，这将大大提升区域市场拓展的成效。

因此，这就要求经销商要具备足够的分析能力，能够判断出铺货率提高多少就可以带来多大的销售增长，掌控多少个特殊陈列位置就能够带来多大的销售增长，增加多少个条码就可以带来多大的销售增长，进入新渠道又可以带来多大的销售增长，这些机会最终都要用数字来表示，越确切，就越有可能实现。

5.你有多少途径来抓住机会点

在确定了机会点所能带来的贡献额度后，并不意味着这些机会就能够抓住，经销商还必须确定，要抓住这些机会（增长）点到底有哪些可行的途径？否则，再好的机会也只是空想。所谓的途径，在这里指的是方式，还并非是具体的行动方案，经销商必须明确自己可以运用哪些方式来达成目的。

在这个环节，经销商的思路要清晰，对每条可能抓住机会点的途径都要了如指掌，比如要提高终端铺货率有哪些途径，开发新渠道有哪些途径，进入新区域有哪些途径，提高单店销量有哪些途径，等等。需要说明的是，在明确各条途径之时，必须遵循一个原则，即每一条途径都是可做到的，如果某条途径很难做到，那么它就不能作为抓住机会的有效途径。因此，经销商必须充分了解内外部各种因素，才能提炼出真正可行的途径。

6.你有多少资源可以使用

前面的分析暂时都没有考虑资源的限制，主要还是从市场本身的角度出发，其目的在于避免让经销商在前期受到较大的思维局限，先敞开了思路去想，然后再考虑有多少资源可以使用。所以，当可行的途径都已明确之后，就到了必须考虑资源条件的时候了，如果资源不允许，那么再回头重新修正途径。

一般而言，经销商在确定市场拓展的资源额度时，通常的方式就是核定费用率。经销商要根据销售目标规划来测算出可能的回款，然后再乘以规划的费用率，就可以得出可以使用的资源额度了。另外，对于不适合纳入费用率的一次性固定费用投入（比如进入大型商超的条码费），可以按2~3年进行分摊。

7.你打算采取什么行动方案

当资源额度基本明确后，经销商就该把实现机会的各条可行途径都转化为具体的行动方案。此时，行动方案将作为最终的执行标准和衡量依据。作为一个行动方案，其特点就是必须要具体，要把行动的每一个细节都确定下来，主要包含：做什么、谁来做、对谁做、何时做、何地做、如何做、达成何种目的等要素，这样的行动方案才具有实战意义。

在如何做这个环节，经销商一定要交代清楚做一件事必须遵循的职责、步骤/程序、要求、标准、规范、制度、流程、方法、技巧、重点及难点等，这才是行动成功的保障。现实中很少有经销商能制定非常细致的行动方案，往往只是一些粗略的条条框框，这对行动的执行效果有很大影响；要使方案最终落实执行到位，就必须确保每个团队成员都能准确理解行动方案的每一个细节，这就是行动方案的价值，如果方案做得不细致，实际的执行必将大打折扣。

需要强调的是，现实中常常见到经销商的行动方案要么是临时应急，要么是零敲碎打，短视而浮躁，完全没有体现出策略性和整体性，实际效果难以令人满意。因此，行动方案的制定必须有阶段性和整体性，要和市场拓展的周期和阶段性目标相结合，放在一定的时间段里来综合考虑。

8.你将如何分配资源

行动方案在每一个环节的执行都需要有相应的资源来提供保障，因此，经销商在方案确定后，还必须对可支配的整体资源进行合理分配。其实资源分配并不复杂，只需要遵循20/80原则就行了，其核心思想就是“聚焦”。在实际的操作过程中，经销商只需要将行动方案中每一个环节所需要的资源核算清楚就行了。其实，在行动方案的制定过程中，都应该考虑每一项行动的轻重缓急，所以最终的资源分配都有据可循。为了便于分析，经销商还应该按不同的类别对所有的资源项目进行归纳，特别是要把固定费用、变动费用都分析清楚，从而可以方便地衡量每一项费用的实际效用。

9.你将如何保障方案实施的成效

经营的关键在于细节，为了确保行动成功，经销商还必须为行动方案的执行设定保障措施，以清晰地对执行过程中的关键环节进行动态掌控。一方面及时了解信息以评估成效；另一方面及时进行调整。为此，经销商必须把握好几个事项：

①为行动的每一件事项设定责任人，确保人人有事做、事事有人做。

②将整个行动方案转化为一张进度表（即甘特图），动态反映每个事项的完成状况。

③建立定期的信息反馈制度，同时在日常工作中频繁沟通，确保信息通畅。

④制定行动考核方案，将行动成效与相应经销商的业绩考核挂钩，将责权利落到实处。

由此可见，经销商除了制定策略规划外，还必须对整个运作过程进行管控，这样才能形成一整套切实可行的保障体系，最终取得成功。