（一）平衡计分卡是什么

在考虑企业财务类指标的同时，还要考虑一个问题，就是哪些因素导致财务类的指标很好或者很不好。其实答案在平衡计分卡里：要想让企业的利润高，一定要提高客户满意度，客户满意度高会产生重复购买，还会形成良好的口碑。客户满意度高了，我们的利润就高了。

平衡计分卡还告诉我们客户满意度为什么高，因为企业的运营很有效率。什么叫流程很有效率？比如你的报价比别人快，打样比别人快，交货比别人准时，产品质量比别人好，价格比别人更公道，售后服务比别人更好，成本更低。

平衡计分卡还告诉我们，管理效率高不仅能够提高客户满意度，也能够减少费用，提高利润。比如给同家企业做服务，第一家企业一次就把售后问题解决了，而第二家要做三次，这样不仅客户不满意，而且服务三次的企业去三次人，做三次服务，成本就高了。

为什么第一家企业的内部运营效率高？第一，团队比别的团队强大，员工的素质高。第二，企业文化氛围比别的企业好。第三，信息化比别的企业做得好。企业内部在不断地成长和进步，而且不仅仅是能力的提高，更是整个企业文化的不断优化。

平衡计分卡告诉我们：企业要想获得高利润，在学习与成长层面、内部运营层面和客户层面要做好平衡。在平衡计分卡里面有这样一个逻辑关系：财务方面的指标是一个结果指标，而客户层面、内部运营层面和学习与成长层面是财务类指标的驱动性因素。学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的一个驱动性因素，也是影响客户满意度和企业利润的一个因素，如图8-1所示。

图8-1平衡计分卡内的逻辑关系图

（二）学习与成长面

学习与成长其实包含了三项内容：第一是团队建设，团队人员的素质要足够高，人员配比要合理；第二是信息化建设，这是学习与成长方面的动力因素；第三是文化建设，大家有做好事情的动机与意愿。具体如表8-2所示。

表8-2学习与成长的三项内容

    学习与成长方面的指标通常包括员工的能力和综合素质的提升，可以用员工满意度、人才流失率来评估。员工满意度是一个比较综合的指标，在很多方面要细化，不同层面员工，其满意度的具体内容是不一样的。比如，基层工人更加关注他的收入、计量单价是否合理，中层管理者既关注工作环境是否优越也关注成长的空间，而高层除了关注收入和成长之外，可能也关注他的成就感、使命感、荣誉感等。

人才流失率和员工满意度要合在一起用才行。很多时候没有员工流失，但是他不开心，如果已经出现比较明显的员工流失情况，说明问题已经比较严重了，所以要把这两个结合在一起。

信息管理能力的指标包括收集的信息是不是真实完整，是否建立了信息收集表单系统，信息是不是随时采集的，ERP要不要导入，什么时候具备导入条件，能不能迅速地获取信息，这些都可以作为设计指标时的参考因素。

总之，我们怎么去激励员工，怎样让他投入到工作中，这些都是员工学习与成长方面的指标。这三个方面的实践，需要花一些工夫去提炼。

（三）内部运营面

内部的运营层面主要是指制度建设，包括制度的流程和表单等。制度建设可以解决企业内部的运营问题，比如绩效制度、薪酬制度和内部运营制度，但是光有制度还不行。如果大家吵得一塌糊涂，也是有问题的，所以平衡计分卡就是让我们在定指标的时候，既要考虑财务类的指标，又要考虑驱动性的指标。

内部运营的层面，可以分为三个阶段，相应的，也有三个阶段的指标，如表8-3所示：

表8-3内部运营流程三个阶段的指标

第一个阶段是接订单之前的售前流程指标，看流程效率是不是很高。如果拿订单的公司，打样、报价、签约、付款等这些售前流程要足够快。如果是上市公司的话，还要有收支平衡时间的保证。

第二个阶段是经营、生产流程指标，包括在生产过程中是否能够及时交付产品，产品一次性验收是否合格，包装是否符合要求。以制造业为例，生产过程中的质量指标主要包括合格产品的PPM（百万分之）、废料率、废品率、重做率、退货率等，这些怎样可以做得更好？交货期怎么样缩短，能缩短多少时间？这些都是需要企业流程支撑的。

第三个阶段就是售后服务流程指标，比如客户的产品出现故障，快速响应周期是多长？是24小时还是72小时？高效率的流程才能够让客户满意，最好是一次就要做好。

（四）客户层面

客户层面的指标包括市场份额，市场份额不断提高说明客户满意度高，流失率低。客户满意度这个指标虽然非常重要，但是不能笼统地谈客户满意度，它不是一个单个指标，要把它细化成多方面。

首先，一定要抓住客户关注的所有方面，以此作为指标的来源，即客户关心什么我们就抓什么，客户重视什么我们就考核什么。

   其次，这么多指标不可能全部都抓，我们只抓其中的关键指标

   最后，要对客户进行区分，特别是一些经销商类的客户。比如，客户要想追求价格上的满意，而你把产品的价格降到非常低甚至亏损的程度，这时你的客户满意了，但是你就死定了，像这样的客户就要放弃，还有一些客户对交货期的要求非常不合理，这时就不能单纯地满足他。对于这类客户，我们要适当地淘汰，这样才能真正把有限的资源用在需要重点扶持的优质客户身上。

    归纳一下，平衡计分卡要求我们在给企业定绩效考核指标的时候，既要考核财务类指标，又要考虑那些驱动性的指标，而驱动性的指标又要从三个方面来考虑，这样订立企业或者事业部的指标才是合理的、科学的，避免了单一地考虑财务指标所带来的短期行为。

 我辅导的一家企业有30多亿元的销售规模，在全国有七家工厂、十几个办事处。这家企业的总经理是由董事会聘请的，他的考核指标就是单纯以利润为标准。

这家公司要对设备进行改造，设备改造就要花钱。作为被考核对象，如果以利润来考核他，他的想法会很简单：自己会不会花？暂时不花，什么时候花？等任期满了之后再花吗？但是任期满了之后，设备已经老化了，技术已经落后了，对手已经赶上来了。仅仅用利润这个指标来考核，短期内看利润是高，但是对于公司是有伤害的。

作为职业经理人他不管，因为你给他的考核指标就是这样的，因此你要真金白银的兑现承诺。那么对他的考核指标不能仅仅以利润为唯一标准，而且还要考虑其他方面，比如内部运营、生产效率、技术、未来争力等。