在企业，如果新产品开发采用项目管理，就不可避免地采用矩阵式管理模式。在矩阵式管理模式下，PDT经理和职能部门经理共同考核项目核心成员。

近年来，IBM、HP等著名的外国企业，以及国内华为、中兴、迈瑞医疗、步步高VIVO通信、海尔、联想、英威腾、汇川技术等公司都采用矩阵式的组织结构组建项目团队。

IBM产品经理叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动、不断提升，他认为，矩阵组织是一个很特别的环境。

叶成辉认为，公司要划分部门，按照区域、业务职能、客户群、产品系列等划分部门。20世纪90年代中期，IBM才真正组建了矩阵组织，也就是说，IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网络——多维矩阵。

海尔集团首席执行官张瑞敏在“2011中国自主创新年会”上，表达了自己对创新的看法。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界的企业都要“改变自己”。

“今天的分工制、分工理论要让位于合工理论。20世纪90年代，美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论？因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字——速度。在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的产品。你不能对消费者说实施分工理论，有很多部门，这些部门协调后才能知道可不可以干。显然，消费者会离你而去，你被消费者抛弃了。所以，过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有其他选择，只能用合工理论把原来很多分散、割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求，这就是今天面临的挑战。”

张总继续表达他的观点：“有一本畅销书叫作《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得大家应该看一下这本书，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代，1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，我觉得说得非常好。有很多管理工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但今天进入了3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢？因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。”

张总在讲话中所说的网络组织，就是矩阵式管理模式。

矩阵式管理组织相对职能式管理组织、项目式管理组织而言，具有不可多得的管理优势，它解决了职能式组织跨部门合作困难、对市场反应速度慢的问题，还解决了项目式管理组织资源不能重用、员工技能发展受到不利影响的问题。

但矩阵式管理组织给企业带来的最大的问题是管理复杂了，员工有多个领导，要求企业管理人员提高管理技能水平，和原来开拖拉机的师傅要通过学习才能开汽车是一样的道理。在矩阵模式下，员工的绩效管理是由职能经理和PDT经理共同评估的，不能由职能经理单方评估。

虽然矩阵式管理模式有这样或那样的缺点，但成功企业正在或者准备采用这种模式进行管理。日本丰田公司1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，项目导向的强矩阵式管理获得了业界的认可。

我在300多场《研发项目管理》培训中，近百次组织学员探讨“如果企业要进行矩阵式管理，怎样保证矩阵式管理得到实施？”

学员们认为以下3个条件至关重要：

（1）具有任职资格的项目经理，而不是项目协调员。

（2）项目经理对来自不同部门的核心组成员具有考核权利。

（3）跨部门、全要素、“端到端”流程指导团队工作。