1、顶层设计破解四大文化命题

（1）企业成长烦恼的背后是文化问题

在企业成长中，面临许多成长中的问题或烦恼，其问题的背后是价值主张不清晰，因此“问题背后的问题”是文化基因：

案例：华为工资改革困惑引发的理念需求

在1995年前后，华为发展到千人规模，该怎么给他们确定工资？这是令人头疼的事情，为此，华为成立了工资改革领导小组，专门有考评办来设计员工薪酬。但接下来，大家对考评办所设计的工资标准并不买账，为此，市场部免掉了两任考评办主任。第三任考评办主任只好求助人大教授，结果就有了《华为基本法》的诞生。在《华为基本法》明确“价值创造、价值评估、价值分配”基本原则，后面考核就有了可指导的原则与参照依据。

因此，企业成长中很多问题需要最根本的判断准则，需要从顶层设计企业事业信条或哲学，正如IBM创始人小托马斯·沃森指出：

分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现他的适应性不是归功于组织形式和管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及它们所产生的对于员工的巨大凝聚力。为了生存和取得成功，任何一家企业首先要建立一套完整的信条作为所有政策和行动的前提。接下来，我们认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚的拥护这些信条。

（2）企业成长中达不成共识是文化问题

企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考，上下达不成共识，只能靠无休止的开会协调，正如《一江春水向东流》（2011年，任正非）专门提及：

到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，上上下下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。

因此，成长企业没有明确的企业使命与愿景，企业管理者对未来能否持续成功及成功感到迷茫；在各种机会与诱惑面前，战略出现摇摆，战略缺乏定力，战略执行力差；没有明确的核心价值观，对同一个人或一件事，由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。大量空降部队帯着不同的价值立场，难以达成共识，内部沟通交易成本高，内部难以依据价值观来协同，来处理矛盾与分歧。

（3）企业成长中组织凝聚力不足是文化问题

任何企业、任何阶段都有文化基因，但是创业期自然形成的文化在某种程度上是老板的个人文化，因为没有梳理形成清晰的价值判断标准，大家都去揣摩老板心思，按照自己的理解去做人做事，老员工跟着老板时间长，对老板“意图”理解相对准确些，他们不断通过老板过往故事，将老板的“偏好”告诉新员工。随着企业新员工增加，这种“口口相传”的方式，导致企业优秀文化得不到传承，企业文化对企业经营管理活动影响较弱，形成不了文化力。

这里值得称赞是阳光保险，2005年创建之初，领导层经过反复思考自身价值主张和成长法则，获得执照仅半个月后，召开了阳光文化宣导大会，提出了“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌”的50字箴言，发布了企业准则《阳光之道》。

（4）企业成长中的变革阻力是文化问题

缺乏理念支持的变革要么不彻底、要么阻力重重，在企业变革中表面上是利益调整的矛盾，深层次是文化融合问题，这里仍以阳光保险文化顶层设计为例：

第一、文化与战略融合问题

公司“三大战略”实施和“三个阳光”的提出，公司内外部环境发生了显著变化。因此，阳光文化原有的理念体系需要进一步升级或者赋予新的内涵，形成阳光的新的文化理念体系，保证阳光文化的引领作用，为实现公司战略保驾护航。

第二、母子文化融合问题

经过近十年的发展，公司从单体企业发展为多元化产业集团，显然，过去的文化理念内涵或外延不足以涵盖目前及未来的多业态。需要对企业文化体系进行系统架构、分项设计，做到集团文化融合子公司文化的同时，又兼顾到各子公司文化适合自身业态特色。

因此，文化顶层设计需要将主流文化与亚文化、多元文化整合、融合，最后形成企业内大多数人认同的强势价值观体系，并成为一致的行为方式的判断标准和意识导向。

2、文化顶层设计的基本思路

（1）基于专业导向的顶层设计

德鲁克认为：“管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”按照德鲁克观点，通俗地讲，文化是管理，管理是文化。企业管理由经验管理、科学管理到文化管理的升级，企业文化管理是更高阶段的管理模式：

华为任正非指出，公司慢慢大了以后，管理很重要必须高效、职业化。公司再大的时候企业文化就变得很重要了，因为管理无法做到全员管理，唯一企业文化可以做到全员管理。

因此，企业文化管理与战略管理一样，需要中长期建设规划、组织保障、人才保障、资源保障。

（2）基于企业文化与绩效相关的认知

企业文化缘起日本企业绩效显著超越美国企业绩效的原因探究。因此，企业文化天生与“绩效”高度相关。优秀的企业文化一定依靠卓越的经营绩效来验证；反过来，企业成长缺乏优秀文化的支撑，即使其取得了可观的经营绩效，也可能只是暂时的，因此也可以说，企业文化是长期绩效、永续经营的保障。

因此，企业文化顶层设计要考虑影响绩效的文化有哪些？同时，企业业绩要考核管理，企业文化也需要考核管理，要建立企业文化建设考评体系，需要基于价值观行为考核，切实让“文化”立起来、用起来，真正支持经营管理提升。

（3）基于企业文化四层次构成的理解

按照霍夫斯塔德《跨越合作的障碍：多元文化与管理》对社会文化四个层次的划分，企业文化也可以分为四个层次：

理念文化：是指在企业生产经营活动中的一套核心价值主张，包括核心理念（企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神等）、基本理念（经营理念、管理理念等），集中反映企业的价值主张，需要顶层设计，其特征是软约束。

制度文化：是指基于企业理念的一系列经营管理制度，制度特征是硬约束。因此，制度一开始是强制性的，一旦变成全员共识与自觉的习惯，硬约束降低，就成为制度文化。

行为文化：是指基于企业理念的全员行为方式。其中，“负向行为清单”需要严格管理进行约束，“正向行为清单”更多依靠引导机制进行鼓励，如华为所说的，“让好人不吃亏，让坏人不得志”，全员形成自觉的行为习惯，就成为了行为文化。

物质文化：是以物质形态存在的表层文化，如企业文化墙、企业标识、企业广告、产品包装与设计等。比如：当提及“精益”这个词，它属于理念，当它被做成标牌挂在墙上时，这个标牌就属于物质文化；又如精益生产制度条款，属于制度文化，当对应的精益管理制度手册，则属于物质文化。

因此，企业文化顶层设计核心内容要包括四大层次，同时，这四大层次不是并联关系，要以理念为导向，融合企业经营管理，构建理念制度化、理念行为化、理念物质化体系，具体见下表6-1：

表6-1：企业文化顶层设计框架（完整版）

关键步骤说明：

1、理念梳理

通过访谈面谈、问卷调查、研讨会、培训讲座，对企业成功经验进行总结，对存在问题及对标分析，初步明确需要继承的文化因子，需要扬弃文化因子、需要引进外部文化因子。

2-1理念结构推导

一般可以从核心理念与基本理念搭建

（1）核心价值观：愿景、使命、企业哲学、核心理念、企业精神等；

（2）战略思维：业务选择方向、成长逻辑、优势及核心能力定位等；

（3）组织规划：架构设计思想、流程理念、管理体系、议事规则、管控模式等；

（4）人力资源政策：人才开发理念、用人原则、考核导向、激励政策等；

（5）行为准则：沟通方式、合作意识、自我要求、学习意识、工作作风及习惯等。

4-1文化组织建设

企业文化组织管理职能完善方案，形成文化管理团队建设方案；遵循“统一部署、协同联动、全员参与、共同建设”的原则，构建以公司决策层为主导，以公司各单位（公司各部室、各分子公司）为责任主体和实践单元的协同联动机制，构建纵向贯通、横向协同、覆盖全面的企业文化落地管理体系，使各责任主体都能积极发挥作用，确保企业文化落地实践工作取得成效。

4-3文化认知管理

做到“认知”，也就是全员对企业文化三大标准（理念标准、行为标准、管理标准）进行认知并深刻理解，具体措施包括培训、转训、传播等认知活动、员工学习企业文化方案；同时配套企业文化活动、程序管理。

4-4文化认同管理

做到“认同”，就是要完善企业文化考核评价和激励方案，通过文化管理机制牵引，让遵守企业文化的员工能提升公司绩效的同时，员工个人也能得到公司给予更多的发展机会或认可；具体可以通过人力资源政策的匹配（如岗位升迁与企业文化挂钩等等）。

4-3文化行动管理

做到全员“行动”，就是通过理念行为化开发，并通过具体案例演示，实现行为相互学习、持续改进。不断固化形成企业行动纲领与行为标准；与企业的管理改进、提升活动结合在一起，与能力提高、员工个人行为改善结合在一起。其中企业文化落地的重点在于推动各部门、各机构结合本单位实际，对比“文化理念”中的内容，提出改进方案。