李兴友特别善于从实操中捕捉规律，发现趋势。他琢磨最多的是供应链。他认为，如今中国制造业越来越趋于高度标准化，接下来的考验在于拼供应链。“怎样才能形成产品品牌？一是产品品质过硬；二是铺市率高，到处都能看得到；三是能形成复购。”李兴友分析。当不同厂家的产品在品质上的差距日益缩小，铺市率就成为关键。换言之，谁能优先触达消费者，谁就会跑到前面。

可以说，这一点和行业巨头的认识所见略同。

2020年11月25日，京东规模最大、级别最高的年度JDD大会召开。京东首席战略官廖建文在大会上分享了京东在战略层面的转变，简言之，京东将更多地发展后台，把自己的供应链能力开放给更多的B端垂直行业和细分品牌。无论零售行业和经销商领域发生怎样的剧变，供应链是永远不变的核心。一旦拥有供应链能力，就可以扩大产品的覆盖面，生意模式无需寄托在某个产品或某个人身上，可以拥有更大的想象空间。

所以，对于未来的规划，李兴友非常坚定：“我就是一个人一辈子专心做一件事——供应链。”实际上，他特别留意观察趋势、思考未来，并不断地告诫团队，优势随时可能变成劣势，一定要站在今天看明天，才能始终保有竞争力。那么，供应链能力的核心是什么呢？答案是低成本、高效率。李兴友筹划的方向之一是引导客户先在线上下单，哪怕前期要先牺牲利润也没关系。他曾了解过一家配送公司，对方一辆货车一天最高的配送量是40~60家门店，而鸿冠食品最多只能做到20家门店。差异的关键在于对方对客户采用的是线上先付款的模式。当付款环节完成后，司机到达目的地后只需要准确地找到摄像头卸货即可。店家直接在摄像头下点货，如果数量不符有据可依，不必面对面沟通。

除此之外，李兴友的另一设想是通过赋能员工，将工作环节进一步拆解，形成更为细化的专业化分工，以此来提升效率、降低成本。在经销行业中，人力成本最高的岗位是业务员，因为这个岗位的技术经验含量更高。实际上，如果能提炼其工作方法和经验，形成标准化操作手册，再结合数据系统，完全可以实现销售过程的流程化、标准化，摆脱对个人经验的依赖。

以对收银台的衡量为例，假设一个门店里有3个收银台，可预估其每天销售额为4万元；有1个收银台，则预估为2万元。如果系统能做到通过对门店进行类似的销售额预估，那么鸿冠食品就可以匹配一个团队，指导前端业务员进行精准营销，直接告诉他针对某一个店该怎样做、该推什么样的产品组合、把握什么样的频率等。此时，公司在业务端只需要招聘两类人：一是具有一定综合素质的第一关人员，比如刚毕业的大学生，他们只要能做基本的产品介绍，见到客户并把客户信息拿过来即可；二是业务员跟上，但他们只需要根据后台的详细指导做执行，工作内容更简化。由此，整体人力成本将大幅降低，公司的总成本也会降低。人为的干预越少，不确定性就越少，对公司来说风险就越小。

李兴友甚至畅想，未来舟谱数据能否单独设立一个二级入口，让共享员工成为现实。这样可以更多地利用人们的碎片化时间，而且能让企业的固定人工成本进一步降低。不管这些设想能不能实现，需要用多久实现，李兴友从不停止思考和尝试。“很多人最常见的思维是见怪不怪，”谈起行业现状，他颇为叹息，但他永远强调时刻关注行业和对手，“领先半个身位”去做事情。正因为时刻能把问题想透，李兴友从不会过度焦虑。他因此保持坚定之姿，不会患得患失，也绝不局限于眼下，而是敢于做前瞻性动作。“不要被过去所累，一定要懂得随时进入新状态。”他说。

（文/舟谱商学院案例中心）