“我描述一种我认为很可能会发生的情况，比如公司团队中有位很有狼性的成员，他为了公司赢得一个大金额的订单，或者说这个订单对公司年度目标是否完成有决定性的影响，采取了一些公司不允许的非常手段，如给客户的采购提供额外的‘礼物’。

“您知道后会怎么处理这件事呢？”

“坦白说，在创业期间，我认为这种情况无可厚非。虽然我认为这种获取订单的方式不对，但创业生存期，我们也没有办法。”

“那您会不会因为这个人获得了大额订单，而奖励他、提升他的职位？”

“我想，我会的。毕竟创业时期，订单为王！”

“好，也就是说，一种不符合公司规定的行为方式，在公司里获得了奖励。

“那么，其他员工会不会效仿这个人？”

“嗯，我觉得会！”

“那么，长此以往，公司会不会从上到下形成一种意识，要想接单，必须给客户的采购额外的‘礼物’？”

“这……等公司过了生存期，我们肯定要规范销售制度。”

林总开始感到了一些不自在。

“有没有可能，等公司度过了生存期，制定出完善的销售制度之后，员工仍然保留着‘要想接单，必须给礼物’的潜规则？

“那时候，公司可能不支付购买礼物的费用，但作为销售人员，他们总有办法报销这笔费用。”

“有这个可能！”

“您觉得，如果销售团队是在这样的潜文化中成长起来的，会积累除了送礼物之外的其他能力吗？公司能通过销售人员从市场和客户那里得到什么有效的产品改进建议吗？

“公司能够最后生产出具有竞争优势，同时为客户创造价值的好产品吗？”

这一系列的问题，让林总第一次陷入了沉思。

“这么做好像不行。不过，您说的这个问题和战略有什么关系呢？”他问道。

我看了看在一旁不吱声的袁总，对林总说道：“我不太清楚母公司之前的战略管理方式，但听您这么说，我认为它是有缺陷的。

“因此，您可能对战略有了误解。战略，是帮助企业获得竞争优势，或者指导企业为客户创造卓越价值的思想和执行体系。

“刚刚我们描述的那位销售人员，通过给采购‘送礼物’获得了订单，实际上是战术行为，而不是战略行为。因为这个订单的获得，并不会给公司带来任何能力上的提升。

“公司也很难依靠这类来源获得的订单，形成企业的核心竞争力及竞争优势，更无法依赖这样的订单为客户创造卓越的价值。

“战术行为虽然能帮助公司快速达成收入目标，除此之外，这种行为不能为企业带来任何知识能力上的提升，也不能为公司品牌带来任何收益，更不会培养出具有独特能力的团队。”

“所以，我们要拒绝这种订单？”林总问道。

“创业公司获取订单，如果事关生存，肯定无法拒绝。但我们可以分析订单获取背后的原因，决定是否鼓励用这样的方式来获取订单。

同时，我们也要教会销售人员获取订单的其他方法，提升其订单谈判能力，或者新客户开拓能力，以及逐渐培养出公司的售后服务能力。

“这就是战略性的思考，在于下功夫打造一个销售的战略系统，而不仅仅将公司产品的销量依赖销售人员和采购人员脆弱的关系。

“之前，有很多公司将销售额增长放在一些超级销售身上。当这类销售人员跳槽后，企业的业务便会一蹶不振。

“又因为公司一直能通过超级销售获得订单，所以几乎从未想过要升级产品性能。一旦销售人员离职，企业业务收入下降，一时半会又无法提升产品的性能，因此关门倒闭的公司为数不少。”

“您这么一说，我觉得，过分依赖战术行为的危害很大！”

“是的，特别是在我们有母公司投入的情况下，一两个订单不能左右我们公司的生存，因此要做更多的战略思考。

“当然，您说的员工狼性也是特别重要的。但我们要把有狼性的员工引导到正确的道路上，让他们的狼性释放在对公司发展更有价值的事情上，而不是毁坏公司的前途。”

“谢谢您，我会认真思考这个问题的”林总十分诚恳地说。

【后续进展】

意识到战略思考的重要性，这两家企业分别请我去做了一个为期三天的战略工作坊。在工作坊中，我和公司的管理者就战略工具的种类，以及各自的特点进行了充分的交流。

参加工作坊的人反馈，他们第一次对战略工具和工具背后的战略思维方式有了全面的了解，这将有助于他们在日后的管理工作中多进行战略思考。

【管理提示】

（1）战略是塑造企业竞争优势和为客户做出价值贡献的指导思想。

因为很多大型企业和咨询顾问公司一直强调战略规划的重要性，所以，战略在众人的眼中被错误地等同于复杂无头绪的战略规划。

实际上，战略思维是企业管理者更需要的也是更匮乏的思考武器。管理者，无论是来自创业公司还是来自大型企业，都必须学会做出战略性思考，进而在塑造企业竞争优势和为客户创造价值这两个影响企业价值的重要环节上做出卓越的决策。

（2）初创公司的管理者，要区分达成目标的战略行为和战术行为。鼓励和支持团队采用战略行为，而不是鼓励采取不符合企业价值观的战术行为。

无论是在初创公司还是大型企业，公司管理者鼓励什么行为，这一行为背后的价值观就会形成团队的价值观。

【咨询提示】

（1）咨询顾问在咨询服务的过程中，要注意控制输出的知识密度。

企业文化、领导力、战略、营销、人力资源、组织结构等问题，都属于非常复杂的系统性问题。复杂的问题，没有简单的答案。因此，很多咨询顾问都倾向在短短的咨询服务中，向客户尽可能多地输出知识。

实际的咨询工作中，这么做的效果很差。高知识密度的输出，需要客户有极高的知识吸收能力，未经过专业训练的客户很难做到这点。

有经验的顾问会根据客户的反馈，控制自己输出的知识密度，在一次碰面式的咨询服务中，将一个问题说清楚，比同时说很多问题，效果要好得多。

同时，咨询顾问也有义务提醒客户，重大问题都是系统性的，如果客户希望全面了解相关问题，还要进一步参与咨询。

（2）当咨询顾问发现客户（特别是一些性格比较强势的企业领导者）对某些知识有误解的时候，尽量不要直接将你认为正确的答案告诉对方。

而是要有耐心，用逻辑严密、环环相扣的问题来引导对方，激发对方的思考。

如果对方只是未经思考地与你对话，咨询服务不会有好的效果。