在同一个行业，不同企业的供应链也是不尽相同的，这主要取决于企业间不同的客户价值主张、商业模式与战略。也就是说，除去产业链特性对供应链的影响外，是企业这个母系统决定着供应链这个子系统的形态与特性。

在主流手机制造企业中，苹果和小米两家选择了轻资产模式，它们没有生产工厂，全部委托富士康、英华达、比亚迪等代工，这就意味着它们的供应链与华为、三星、OPPO等是不同的。

DELL公司从创立之初就确定了与康柏、惠普、IBM等PC生产商不同的商业模式，即直销模式，而这种模式主要是依靠其供应链的与众不同来支撑的。DELL模式可以用一个字来概括，那就是“快”，因为“快”而获得巨大的成本优势。而支撑“快”的则是DELL独到的供应链运作模式。首先，DELL与供应商的链接方式与竞争对手不同，DELL减少供应商的数量并把他们集中到自己工厂周边，并配以严格的供应商考核与管理措施。其次，强化供应链上的信息流通速度与透明性，DELL视供应商为内部部门，基本消除了长鞭效应，供应商与DELL即时共享需求信息。最后，内部运转的高速与高频，计划部门每两个小时排产一次。

化肥行业2010年左右呈现出总供应大于总需求的势头后，化肥企业纷纷开始从磷、氮、钾等相对单元的单质肥生产，全面转型开发各种新型肥，比如生物复合肥、控失肥、水溶肥、复合微生物肥等。伴随着这种战略调整，其内部不但要把侧重工艺技术工作的技术部升级为面向新品开发的研发部，供应链也有很大的改变，随着更多新类型的供应商开始被引入、生产计划更复杂等特征出现，背后是其采购、计划的组织模式、人力配置、运作模式都要进行大角度转型。

对零售企业而言，其商业模式的探索往往是依靠供应链的创新。19世纪70年代沃尔玛在美国零售行业的迅速崛起，就得益于其在物流模式上创新了“区域集中物流模式”。一个物流中心可以覆盖24~48公里的地域，一个地域一般有100~175家店铺，物流中心只要接到订单，确保48小时内送到。这样，每个店铺备货量只需要维持两天，避免了货架上产品堆积如山的现象。因为商品周转快，最大限度地避免了仓库退货和废弃处理，由此获得了基于物流模式的竞争优势。无独有偶，同样是19世纪70年代，日本人铃木敏文先取得了7-11在日本的经营权后，也对连锁店的供应链模式进行了改造。原来是数量巨大的制造商和批发商直接给各个连锁店送货，效率很低，各个店不得不囤积商品；铃木设立了区域物流中心，物流中心根据每个连锁店的需求，混装配送货物，实现了可以一日多次配送的可能，铃木还推动开发了POS（销售管理）、EOS（库存管理）等软件系统以使这种模式运作更高效、更精确。这样，日本7-11迅速崛起，并1991年反过来收购了美国母公司。后来沃尔玛和7-11创立的这种“区域集中物流模式”成为行业性的普遍模式，中国知名的连锁家电巨头苏宁和国美也沿袭了这种模式。

作为一个消费者，我喜欢从京东进行网购，其中一个重要因素就是因为京东送货快。更快的送货速度是京东与淘宝、天猫的重要差别，这是京东的基本经营战略。为了实现送货快，京东供应链除了采用“区域物流集中”模式这个基础架构，更是建立了多级配送站模式，依据大数据分析补货模式，依据大数据分析“未买先送”拣模式（基于经验数据预先做出配送到末端配送站动作）等。

一个多元化企业的商业模式架构选择对其供应链形态的影响非常明显，采用单体公司运作模式还是采用事业部运作模式，采用大供应链模式还是采用各事业部建立小供应链模式，都直接意味着供应链形态的差异，进而影响到订单处理模式、计划模式、采购模式、库存与物流管理模式的差异。

总而言之，企业商业模式与战略选择必然对其供应链提出特定的要求，进而这些特定要求会在供应链的形态、架构、组织分工、人力配置、信息化等各个方面做出回应和呈现。

在实际分析方面可使用一个简易的矩阵辅助记录产业链分析、商业模式与战略澄清以及对供应链特性的各种要求和约束。这个矩阵的一个维度包括供应链整体、销售领域、计划领域、采购领域、制造领域、物流领域几个字段，另外一个维度包括信息流、物流、资金流几个字段。