“日常管理”一如其名，强调管理者每天需要做的工作，目的有二：一是维持已经获得的成果，让它不要下滑；二是激励员工继续努力，共同努力向下一个目标前进。这听起来像是老生常谈，并无新意；也就是因为大家太习以为常，明明知道日常管理的好处，但基于不同的原因，管理者往往把这些每天要做的事拖延至周、月、季度、甚至年度检查。结果导致许多公司投入大量资源后，却不能有效地管理绩效，更谈不上把企业做大做强。

经过笔者研究，总结出了日常管理之屋，不同的公司日常管理之屋可能会有所差异，就和世界上只有一个丰田一样，只有一个丰田生产方式TPS。每家公司的背景、文化、精益层次等不一样，导致的日常管理的内容也会有所差别。不过，欣慰的是，我们企业班组每天都在做针对同一个指标做一些事情，所以目标是一致的，通往目标的过程会有些差异而已。

6-3-1 日常管理之屋

日常管理的底层地基是关键绩效指标体系和可视化管理。

关键绩效指标体系是站在客户的立场上思考客户的需求是什么，目前我们在哪些指标上不能够满足于客户，或者说哪些指标我们目前做的不是很好，需要进行提升。每家企业都需要系统的梳理自己的关键绩效指标体系。另外一个是可视化管理，指标梳理出来还不行，还需要对这些指标内容进行可视化，可视化的核心目的是希望能够快速看出异常，丰田汽车有句话说的好：“可视化是改善的基础”。只有将现状与标准进行可视化了，任何人都能够看出产线出现问题了，让异常“一目了然” — 易于查看，交流和对问题达成共识，这样会营造一个有问题意识的班组。

日常管理的第二层地基是5W2H、PDCA、A3报告。

5W2H是希望基层班组长能够将问题描述清楚，5W2H这个工具恰恰是可以帮助班组长培养描述问题的能力。所以，班组长要经常的使用这个工具。PDCA是一个非常好的工具，能够持续不断的转动PDCA，具有PDCA逻辑的班组长，是一定能够做好现场管理的。Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，PDCA这个内容，在早会管理中，有进行阐述。A3报告的核心也是遵循PDCA的逻辑，A3报告能够锻炼班组长用1页纸解决所有的问题，通过一览无余的展示问题的全貌和解决过程，更能够让班组长清晰的了解问题解决的逻辑和问题解决的流程。

日常管理的两大支柱是异常管理和人员培养。

异常管理就是班组现场出现问题点了，现状与标准之间出现了差距，日常管理的核心内容就是让差距可视化，突出班组异常，日常管理就是为了解决这个异常而存在。其次，班组长的能力培养，班组长的能力培养往往是在做中学培养起来的，通过对异常问题的不断解决，学习利用不同的工具来实施解决问题，进而达到提升自己识别问题的能力、描述问题的能力、寻找问题的根源、改善问题的措施。

日常管理的心脏是Gemba Walk和日常管理会议。

图6-3-2 日常管理的心脏

现场巡查是展示和培育领导和员工之间相互信任和尊重的一种方式，它往往要求领导者改变他们如何展示自己，如何沟通、倾听、观察、提问和跟进。虽然许多组织把现场巡查当作一种浪费识别或偶尔的学习锻炼，但当用来塑造和坚持领导文化时，现场巡查是最强大的。

现场是真正创造价值的地方，领导者需要把现场作为实践的场地，通过日常管理体系的每天参与，不断地去实践，从而塑造精益文化和锻炼团队。

日常管理的屋顶是关键绩效指标P、Q、C、D、S、M。

任何一个公司成立的初衷就是为了盈利，盈利的核心指标内容就是P、Q、C、D、S、M,P指的是效率，Q指的是质量，C指的是成本,D指的是交期，S指的是安全。企业的任何管理活动也都是围绕着这些指标进行开展的，当这些指标趋势趋于偏离企业的标准线时，企业往往不会盈利的。所以，每家企业都会关注自己的核心绩效指标。