企业文化源自文化，关于企业文化的含义、要素、结构在理论界有着各种不同的阐述，但究其本意，无一不指向“规则”一词。企业文化的内核首先是企业价值观，它决定和影响着企业存在的意义和目的，为企业的生存发展提供基本的方向和行动指南，决定了企业全体员工的行为取向。

但是，价值观要落实下去，从倡导的员工行为取向变成真正的行为，则需要通过绩效管理实现。企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。一方面，企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。另一方面，企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系的建立与完善来发挥其功能，通过绩效管理让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观。

近几年，我们一谈到企业文化就会提及《华为基本法》和华为公司的企业文化。华为文化本质上是高绩效文化。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。华为正是利用绩效管理这个工具将华为基本法里对于企业各个环节基本规则的思考落到了实处，成为了大家共同遵守的规则。

绩效管理之所以能够发挥指挥棒和牵引的作用，就在于传递出了企业对于一个人行为和产出的认可或者不认可，就是在倡导一种价值观。假如一个企业在积极倡导“集体主义”、“团队精神”和“奉献主义”时，绩效评价出来排位比较高的都是自私自利、持有本位主义的员工，当获得高激励以及更多资源调配权的也是这些员工时，企业内其他员工一定不会认为企业是在真的推行其所倡导的价值观，并且会选择让自己的行为更加趋近于那些受到奖励的员工。正如有一句话，“员工一定不会做你要求的事，而会做你考核的”。

而我们看到的很多国有企业，投入大量人力物力进行企业文化的建设，提出的理念也很先进，但恰是因为没有与文化导向相一致的绩效管理体系，导致员工对文化建设有抵触和虚于应付。所以，没有绩效的文化一定是假文化。