我们把各项能力通过“差异化”能力模型分析出来后，客户对于这四种能力会持什么样的态度呢？我们通过图4-4看一看。

图4-4 客户对于四种能力会采取的态度

1.对待“成长型”能力

首先来看对于“成长型”能力的态度，一般的中小型客户会觉得很好奇，但通常只是了解一下。主要原因是认为这种能力暂时还不能够产生较为明显的价值，属于锦上添花。

对于部分大客户，特别是一些行业头部客户，他们很愿意尝试一些新的技术、方案，一个原因是他们的预算相对充裕，另一个原因是他们希望在市场竞争中取得或维持住领先地位，对于供应商的先进产品或者服务，他们希望先尝试。

这和买苹果的触摸屏手机是一个道理，如果顾客手头比较宽裕，他很愿意买一个酷酷的手机彰显一下自己的经济地位，享受朋友们羡慕的眼神，而对于这种买回来的新技术有可能是一个“坑”，他们会有一些心理准备，也具备相应的承受能力。

大客户也是一样，他会主动尝试你的新技术和方案，对可能带来的风险也会有所准备和控制。

虽然如此，当我们对大客户推广新的产品或者服务的时候也要加倍小心，防止意外的产生影响双方以后的合作。

在这里讲一个小故事：有一天，销售小王兴冲冲地跑过来对我说：“头儿，咱们的大客户ABC科技公司准备发布一款新手机，全部用我们的快递服务， 我想把咱们最新的快递产品‘××达’推荐给他们，怎么样？”

“××达”是我们公司推出的一款高档快递产品，专人专车送货，对于快递小哥的身高、长相、话术都有严格的要求，着装一律黑西装、白手套，商品包装也会使用专门的黑红相间的包装，主要面向奢侈品厂家，让这些厂家的顾客在收到货的时候倍感高端、大气、上档次。

“可以啊！别卖太多，产品还在试运行阶段。”我也觉得和客户的新品手机比较搭，没多想就同意了。

果然，客户听到这个新服务之后也非常开心，当即确定对于前500个购买此手机的顾客提供这种高档次的快递服务。

新品发布之后第二天。

“兄弟，咱们那个××达被顾客投诉了！”ABC的供应链总监给我打电话。

原来，有一位顾客是个刚入伍的小伙子，从小由奶奶抚养大，入伍以后用第一个月的津贴给奶奶买了一部最新款ABC手机，恰好在前500名之内。

我们的“××达”快递小哥黑色的西装、白色的手套、捧着黑红相间的盒子上楼、敲门……

老太太打开门那一刻就昏了过去。

新品有风险，销售需谨慎。

2.对待“核心型”能力

再来看对于“核心型”能力的态度，由于这部分能力对于客户的价值很高，而且在这方面，竞争对手不具备或者较弱，客户往往会非常愿意快速展开合作。

以图4-3中的能力项E——服饰维修作为例子，因为服饰行业在售卖的过程中会出现大量退货，而退货的商品绝大多数都不是因为破损、脏污等原因，而是因为尺码不对或者颜色不合适，商品退回来以后仅需要简单的处理就可以再次售卖。

这件事要是商家来做，就需要先退到自己仓库，处理好之后再送回物流商仓库，这不仅增加成本还会大大拖延商品再次售卖的时间。

如果物流商能够在自己仓库里完成这个维修工作，则会大大降低成本、提升效率，进而增加客户的竞争能力。客户自然非常愿意和物流商尽快开始这方面的合作。

3.对待“必备型”能力

这部分产品或服务是客户杀价的重灾区，原因是每家供应商都能做，做的质量差别也不大，而客户业务的主体部分很可能就在这一块，对客户来说至关重要。

站在客户的角度，想尽一切办法让供应商打“价格战”是他的最佳选择，而且客户在这方面也会下足功夫，他们对供应商的成本了解甚至比供应商自己还清楚。

4.对待“无感型”能力

客户在这方面不会投入多少关注度，比如上文案例中所述的物流公司能力G——危险品运输服务能力，因为服饰行业客户极少会用到这种服务，供应商是否具备这个能力客户不太关心。

不过，有一点大家要注意，我们在这里所说的四种差异化能力分析是针对于某一个特定客户和竞争对手的，如果客户变了，或者对比的竞争对手不同，这个分析的模型不会变化，但里面的内容就会大相径庭。

例如，在物流公司那个案例中，能力J——无人配送解决方案，它现在对于竞争对手是一个“成长型”的能力，如果在疫情期间它就成了一个打败对手的“核心型”能力。

而“危险品运输服务能力”在这个案例中是“无感型”，如果你面对的是一个化工品客户，那它就可能会处于第一、第四象限。

因此，我们在运用这个工具的时候，既不能大而化之地看公司的整体能力，又要根据客户和竞争对手的不同做出相应的分析。

针对客户对这四种能力的不同态度，作为大客户销售应该：

（1）把关注点放在“核心型”和“成长型”能力

原因很简单，“核心型”能力能够让我们取得更多的竞争优势和利润，对客户的价值也最大。而“成长型”能力能够让我们源源不断地获得“核心型”能力。

这和手机厂商不断推出新的技术创新是一个道理，新的技术出来以后加大宣传力度，吸引消费者的注意，结果自然是先有一小部分人购买，然后这项技术逐渐成为其核心竞争力甚至行业标准。

我们要把注意力重点放在通过“核心”能力满足客户的需求，通过“成长型”能力创造客户的需求。

集团下属有一家子公司是专门设计制造仓储智能设备的，有一天销售负责人来和我聊：“赛总，在你们每次搞开仓仪式的时候，我们摆几台仓储智能设备可否？”

因为我们一旦和行业的大客户达成了仓储业务的合作，通常都会在仓库里举行一个隆重的开仓仪式，届时会把客户的高层请来参加。

这位销售负责人还给我们提出了一个要求，就是一定要请客户负责销售的高层来参加。开始我没答应他，直到他承诺一旦销售成功以后给我们分30%的利润。

原来，他们的设备比较先进，但是价格昂贵，如果只是给客户的物流负责人看到，购买的可能性很小，因为物流部门是客户的成本部门，而且通常物流负责人的话语权比较小，销售部门的负责人则不同。

在随后的一场开仓仪式上，这家子公司放了两台智能贴标签的设备，作用是通过这些标签跟踪货物的去处，这样能够大大降低客户商品在经销商那里“窜货”（指的是分销网络中分公司、经销商、业务员受利益驱动，进行跨区销售的一种营销现象）的风险，一下就被客户的销售总监看中了，他们正在为经销商的窜货问题头痛不已，最后那位销售总监和物流总监一起向公司提出了购买申请。

我不仅得到了子公司的分成，而且把这些智能化设备作为我们仓库的“成长型”能力进行绑定销售，后来甚至有些客户参观仓库的时候会先看这些设备，这些产品和服务逐渐变成了我们的“核心型”能力。

（2）尽量避开在“必备型”能力领域的价格战

“必备型”能力象限，也是和竞争对手的价格战最焦灼的区域，有什么样的办法能够在一定程度上摆脱“价格战”的泥潭呢？

有很多销售组织会选择通过提供“增值服务”加大产品的“独特性”和“客户价值”，把自己的产品由“必备型”上升为“核心型”，如同卖电器的公司提供上门安装、买茶叶的赠送茶具等。

但是，我们会发现，这种增值服务往往带来的是企业成本的上升，在这个过程中销售人员并没有创造价值，而是在转移价值，也就是把卖方的利润向买方转移。

当然，在这里绝对不是说一个公司通过提供增值服务获得差异化能力没有必要，而是说如果一个公司能够真正创造出自身和客户能够共享的价值，那是摆脱价格战泥潭最好的办法。

举个例子，我们在中医院开了中药以后，因为中药需要煎服，很多人嫌在家里煎药麻烦，又不愿意在医院等半天。一些快递公司为此推出“代煎中药寄送”业务，汤药煎好以后，快递员会过来取药并送到患者家里，通过这种方式进驻了一个个大型的中医院。

这就是在精准把握客户痛点的基础上为物流企业、医院、患者三方创造了价值，一旦这家快递公司进驻此医院，后来竞争者就很难再打进来，也就很大程度上规避了价格战。

通过这种应用场景的创新把自己的能力从“必备型”提升为“核心型”，而不是仅仅在转移利润上面做文章。否则，你能提供的增值服务别人也能提供，结果就是从一个价格战的“坑”跳进另一个价格战的“坑”。

当然，想完全避开“价格战”在现在的市场环境下越来越不可能，作为大客户销售，我们需要的是利用差异化能力模型的分析和应用尽可能地通过创造客户价值来提升利润，规避恶性竞争。