从李总的市场离开之后，到达了赵总的市场。赵总主营农夫山泉和其他休闲食品，见到他时，他正在组织人员处理年货，由于疫情原因，保质期已经过半，需要尽快消化。

赵总是老经销商了，其商贸公司在当地有一定的影响力，经营快消品十年有余，但是近两年面临着市场萎缩、业务员频繁离职的问题，还有来自品牌商的销售任务压力，深感困惑，如何扭转局面也是他邀请我来考察的主要原因。
见到赵总后，我让他简单填写了一个表格，如表5-1所示。

表5-1 表格

填写完毕之后，数据可以说明一切：离职人数增多，说明网点服务不稳定，服务质量也会下降；合作网点数下降，说明销售基本功和市场基本功松懈了；水堆家数下降，说明放弃了农夫的核心竞争力“大店大水堆，小店小水堆”；批发及堡垒客户丢失，说明赵总自身的关注度不足。
赵总是一个思维活跃、与时俱进的老板，80后，生意规模8000万元，这两年为了抓住风口，在B2B不断投入，亏损了不少钱。
我给出的建议是：市场操作没有一招制敌的技巧，探索新事物适可而止，跟随但不迷恋，专注做好农夫山泉，重拾深度分销，活在当下。
但是赵总并没有这样认为，他疑惑道：“深度分销首先要做到人员车辆完善配置，然后是区域网点调研，线路规划和业务渠道作业模式，这是十年之前的事情了，现在都是什么年代了，还做老生常谈的事情，太过时了。”
于是，一起走访市场，从市中心纵向走访到郊区，合计走访了二十家店。
结果，小店几乎没有人来服务，没有水堆，没有消费者交流信息；陈列店水堆不标准，位置不理想；批发门店压货很足，但是没有先进先出，冰柜不强势，整体情况不如当地一个小饮料厂市场氛围搞得好。

赵总此时也有顾虑，但是直觉反馈是：做这些耗时耗力，不如在线上（小程序）搞一波大活动，把消费者拉回来，或者利用B2B平台结合线下出一个政策，打压一下竞品。

我说：“你在新市场手段方面已经走火入魔了，本末倒置，农夫山泉的品牌力还需要你线上做太多的消费者拉活动吗？目前连一个小店也做不好，还提和竞品抗衡？

“对于你来说，经营产品特有的消费场景更适合线下分销。例如：消费者喝一瓶饮料，他的需求是随机的，说不准哪一会口渴，买一瓶，不太可能线上购买到家或者随身携带，其次也不可能是冰镇的。”

科技在进步，深度分销也需要进一步迭代，十几年前的深度分销主要是手工数据分析，数据能力很弱，如今的深度分销+终端手机系统，让市场监督深入化，业务作业可视化，终端情况时时监控化。所以拿起终端工具，重做深度分销吧。

深度分销的具体规划步骤如下：

（一）第一步：深度分析，增加厂商深度分销的信心

​ 算账，根据目前实际情况分析。

支出费用：业务员工资，市场损耗，物流仓储费用平摊到个人。
收入情况：按照一个业务服务150家网点分析，销售总额，利润总额，深度分销优化后利润增额。收入大于支出，坚定不移执行，收入小于支出，万项精进后执行。

​ 强化基础，增量减量考核。

毫无疑问，深度分销可以强化销售基础工作和市场基础工作，带来销量的增长。相信任何一个品牌商给予市场费用支持都有自己的规定，不符合规定就不会给予市场费用的核销，深度分销可以大大降低品牌商这方面的考核。

​ 有效防御窜货的产生，服务到位了，客情就到位了，窜货就减少了。

​ 有效增加高毛利产品的销售，更好地调整经营利润结构。     

第二步：明确深度分销的目的

利用数字化工具梳理网点：网点数量、网点销量等级、空白网点开发、网点质量等。
线路规划：业务服务最大化，拜访便利化和高效化。
人员作业标准化：终端作业成功图像，复制，形成执行标准，整齐划一。

（三）第三步：终端网点调研

网点数量预估，饮品的网点数量可以按照：当地人口数/400进行预估。
人员配置：可以按照网点预估数/150进行预估，每人服务150个网点。
网点盘点：网点采集标准、渠道标准、当天采集目标制定、协同拜访标准、目的是地毯式的采集一遍，不漏一条街，不漏一个店。
品牌商协助：经销商可以和当地销售负责人协商，组织集中会展，厂商人员一对一帮扶，复制。
时间：采集工作持续6天，每晚进行采集汇总和区域锁定，同时强化拜访八步骤，强化标准化作业。