为什么所有高手都有属于自己的简洁的思维模型？

为什么几乎所有领域的业余选手都赢不了专业选手？

为什么所有运动员都有教练，即使教练赢不了运动员？

答案隐藏在10000小时定律必须满足的三个条件里：思维模型、刻意练习、及时反馈，三者缺一不可。

在专家学者、咨询公司的努力下，历史上出现了很多公司层面战略（以下简称“公司战略”）咨询工具，这些工具是非常值得研究的。今天实践中依然使用它们，这些工具也继续为其他工具和技术提供概念基础，因此有必要做系统的梳理。这里选取一些具有代表性的工具加以分析。

（1）20世纪60年代

20世纪60年代，在公司战略领域最重要的贡献是安德鲁斯、克里斯坦森，以及哈佛商学院公司政策小组等人出版的一系列著作。安德鲁斯提出了经营战略的设计过程，由四部分组成：外部环境分析、内部环境分析、战略构筑、实行计划，如图1所示。

图1经营战略的设计过程

这一期间不能不提“战略之父”安索夫的贡献，他把公司战略的概念推向了管理实践的最前沿，提出了影响甚远的“安索夫矩阵”（后来增加了地理维度，模型更加完善），至今仍被广泛应用，如图2所示。

图2安索夫矩阵

（2）20世纪70年代

20世纪70年代，公司战略的思想源泉发生了较大的变化，管理咨询公司开始登上历史的舞台，麦肯锡公司、波士顿公司、贝恩公司等公司逐渐成长起来，为管理界源源不断地输送咨询工具。由于咨询公司的努力，原来“只给出大方向”的战略变成“可使用的工具”，其中以波士顿矩阵为典型代表。实际上，在相当长一段时间内，波士顿矩阵都是帮助多角化公司进行资源分配的主要工具，如图3所示。

图3波士顿矩阵

同一时期，麦肯锡也不甘落后，改良提出“麦肯锡矩阵”及“麦肯锡三层面法”等一系列实用性很高的工具，从此奠定了麦肯锡在战略咨询领域的领先地位，并且保持到现在，如图4所示。

图4麦肯锡矩阵

提出了增长阶梯的概念的“麦肯锡三层面法”也是一个广为人知的公司战略工具，如图5所示。

图5麦肯锡三层面法

（3）20世纪80年代

20世纪80年代，随着资本市场的发展，公司管理层日益关注资本市场对公司的估值。因此，为了向这些上市公司提供帮助，许多咨询公司逐步开发基于价值的管理方法，目的是为了使股东价值最大化。其中，最具影响力的是麦肯锡公司几位咨询顾问（外加一位沃顿商学院教授）提出的“价值管理五角图”（《价值评估：公司价值的衡量与管理》），把自由现金流作为公司业务取舍的重要依据，如图6所示。

图6价值管理五角图

这一时期，许多非常明显的多角化战略失败了，管理层开始思考多业务公司存在的合理性。在这种情况下，产生了根据价值创造方式对公司战略进行划分的通用战略，这一战略填补了这一空白。波特的《从竞争优势到公司战略》就是这方面的代表作，他在提出了业务层面战略的一般战略之后（《竞争战略》），识别出四种公司战略。

（4）20世纪90年代

20世纪90年代，公司层面战略的思维视角发生了很大的变化。以往不管是波士顿矩阵还是GE矩阵，都没有立足于母公司的视角来考虑业务彼此之间的联系，以及各业务与母公司核心能力的兼容性，因而导致母公司忽视了不相关多元化的弊端，盲目扩大业务规模，或是抢占并不熟悉的业务领域等问题。

鉴于此，古尔德等人提出“母合优势理论”（相应的工具叫作母合匹配矩阵）。母合优势理论认为，公司业务组合是由母公司的特征，以及母公司与各业务单位之间的匹配程度决定的。为了创造价值，母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要及其发展机会相适应。母合匹配矩阵如图7所示。

图7母合匹配矩阵

这一期间，普拉哈拉德和哈默尔提出了极具影响力的“核心竞争力”概念，普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力是为公司经营的各项业务提供“主线”的能力或者技能。核心竞争力理论虽然影响很大，但遗憾的是相应的工具却没有提出来。后来贝恩公司（2004年）受到该理论的启发，发现核心业务与潜在扩张机会之间存在“盈利来源距离”，提出了一个工具如图8所示。

图8盈利来源距离

（5）21世纪初

21世纪初，人们重新回归到企业的资源和能力，把企业能力作为企业增长的核心。博斯公司就是其中的代表（后来被普华永道收购），于2010年提出了“四种增长方式”，如图9所示。

图9 四种增长方式

上述是根据时间列举的一些典型的工具，实际远不止这些，公司战略领域的理论、方法和工具非常多。不同的工具给人们提供了不同的视角，很多工具也没有因为时间而失去光芒。