从实践上讲，专家团制发端于IBM公司。1994年郭士纳在IBM实施变革时，一个重要内容就是把全球采购组织整合为35多个采购委员会（也即采购专家团），采购委员会是按照物料族类建立的，不同物料族类有不同的采购委员会。2000年左右华为向IBM取经，也依据物料族类区分建立了15个类似的组织，取名采购专家团。专家团制在IBM和华为都取得了优秀的实践效果。

从原理上讲，专家团制是战略采购与执行分离理念的产物，是集体决策理念的产物。这个组织是个虚拟组织，有专职成员、有兼职成员；专职成员有两类，一类是商务人员，一类是供应商质量管理人员；兼职成员根据需要吸纳采购之外的其他部门参加，比如研发人员、工程人员、生产质量人员、财务人员等。

专家团制的第一个要义就是专业化，从名字就可以看出来，强调的是专家、专业性。只有专业性才能确保采购职能的高增值。正如有些很多人做了一辈子饭也不能称为厨师，有些人刷了一辈子牙还是不会刷牙，并非从事了多年采购工作就一定称得上采购专家。专业性的含义不再局限于是传统意义上的议价能力，而是范围更宽要求更高的视野、策略化、保持对供应商的高度综合影响力等能力。

专家团制的第二个要义就是权责完整性，体现为采购权力很大。前文讲述了一个决策分裂效应，指的是本来需要综合决策的事情，因为专业分工的缘故给肢解了。传统采购管理模式也存在这个决策分裂效应。比如与供应商的交易涉及成本、交付、质量三个维度的属性，最好的决策一定是综合平衡了三个维度之后取得的。但传统上采购部门只擅长成本与交付两个维度，质量维度或者是缺位的，或者是其他部门兼职参与的，再加上部门墙的屏蔽，商务人员一味追求成本最低，别的不关心（不是绩效考核重点），使用部门或技术部门则更在乎质量胜于成本，事实上就很难综合权衡三个维度做出最优决策。专家团制通过把商务人员、技术人员与质量人员整合为一个小组，对采购成本、质量、交付负总责，以联合决策的方式来确保决策能综合权度各维度的诉求，从而确保企业最大利益。

专家团制的第三个要义就是权力制衡。除了通过跨专业的集体决策确保决策完整性，更通过集体决策的方式防止个别成员权力过大。

专家团制的决策方式是“议会式”的，一人一票。其中，专家团的负责人拥有一票否决权。特别要强大时，这种决策并非简单的人治，而是建立在流程透明化、决策证据书面化、信息结构化基础上的。比如经过前期的交流、资质分析、供应商考察、样品确认后，决定供应商是否能够进入公司合格供应商库时，就是以各环节、各方面书面化的认证资料和结果为依据，再采用投票方式进行表决。同样，在评审采购策略文件时，在决议是否要对某个供应商进行处罚时，都是按照这个方式进行。

小贴士：

专家团到底有多专业呢？有次和几个客户人员谈物联网话题，其中一人提到：“珠三角一共有多少条SMT线，华为采购的人一定知道。”另一次在一个知名手机制造企业听其采购人员感叹一件事，他说：“某某部件供应商，我们公司的采购量和华为差不多，但不知为什么那群人和我们打交道时，与同华为人员打交道时的方式截然不同。面对我们时各种推诿、找借口、拖延，面对华为采购人员时，却表现得恭谦顺服。”