一、IPD咨询的三个阶段

IPD咨询在中国已经存在10多年了，经过10多年的成功实践，IPD咨询项目生命周期分为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行指导阶段。

（一）第一阶段：调研诊断

由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的：一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位；二是顾问全面、系统了解被咨询的对象；三是通过现场报告，让员工意识到管理问题，增强紧迫感。

要强调的是，IPD是面向产品经理管理体系建立的，因此，调研、咨询的对象是公司层面，不仅仅是研发部门层面，对市场需求管理、新产品开发管理、产品线或事业部组织形式、跨部门项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。

这个阶段一般持续2~4周，根据企业规模、咨询对象、咨询内容而定。

（二）第二阶段：共同设计

由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队，共同建设IPD管理体系。

让中高管理层在共同设计阶段学习IPD管理方法，如市场调研、市场分析、新产品决策管理、技术评审管理、项目管理、绩效管理等，边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。共同设计阶段，一是为了设计交付咨询内容；二是由顾问培训中高层管理团队，用IPD管理模式思考、经营公司。共同设计阶段包括以下咨询内容。

（1）公司层面投资决策管理机制设计

研发是一项投资行为，在进入新产品开发团队之前就要进行决策评审，过滤掉未来市场上不成功的项目。因此，要建立决策管理机制，内容包括建立业务决策团队、决策团队运作机制和决策操作指导机制。

（2）技术评审管理机制设计

建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。内容包括建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审操作指导机制。技术评审过程包括预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。

（3）客户需求管理工具$APPEALS设计

我发现，相当多的企业缺乏市场需求管理机制，市场需求信息贮存在少数高层人员或销售人员的脑袋中，新产品开发没有从多角度描述客户需求。

建立客户需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导市场人员系统、明确收集市场需求，为新产品开发提供输入口。

（4）新产品开发管理机制设计

按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的、结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。具体内容如下。

新产品开发流程图设计：采用黄纸贴的形式，按照“端到端”的思想，设计新产品开发流程图，分为概念阶段、计划阶段、研发阶段、验证阶段、发布阶段。

新产品开发活动描述设计：对流程图中的每项活动进行描述，即是对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。

新产品开发模板设计：包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、营销方案、产品业务计划书等相关的模板设计。

新产品开发团队职责设计：按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每个角色职责。

（5）技术研发管理机制设计

按照异步研发策略，将技术研发与新产品开发相分离以降低新产品开发的风险，建立技术研发流程。内容包括：

从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层和技术要素层，将公司重点业务分解到技术要素层，识别核心技术，为核心技术建立相应管理团队。

按照异步研发策略，将技术研发和新产品开发分离，建立技术研发管理机制，包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术研发团队开展工作。

（6）研发项目管理机制设计

建设基于IPD的项目管理模式及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增强研发项目可视化管理、可控性管理。具体内容包括：

项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导，指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作，以培养公司按照目标管理模式管理研发项目。

建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制，控制市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等。

（7）公司组织结构职责优化设计

建立产品经理负责制，对产品经营目标绩效负责。

完善市场部组织结构及职责，为新产品开发的市场导向打下基础。

完善公司的质量保证体系，将质量保证引入研发过程，因为产品质量是设计出来的。

引入矩阵式管理模式，建立“端到端”公司层面的大项目管理组织，建立专职的PDT经理，在公司层面横向由PDT经理进行项目协调和实施，将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。

（8）公司绩效管理机制优化设计

优化原来的职能式绩效管理模式，建立矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司的战略目标、年度经营计划逐步分解到事业部、PDT团队、职能管理中心/部门，建立公司绩效管理体系。具体内容包括：

研发项目团队KPI指标体系设计：针对不同项目团队，如业务规划团队、新产品开发团队、新技术研发团队、需求管理团队等，建立KPI指标辞典，对项目团队进行系统考核。

建立PDT经理对核心代表绩效管理机制，由职能经理和项目经理共同评价成员。

共同设计阶段一般为3~6个月，可根据企业规模、咨询内容进行调整。

（三）第三阶段：试运行指导

按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地。具体内容包括：

制订试运行方案、培训方案，帮助公司试点实施、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化方案。

总结咨询项目，总结经验与教训，为在公司大面积推广IPD打下基础。

 

前面所说的IPD咨询项目过程与咨询内容，是一般企业的做事方式，咨询顾问调研诊断后，有可能根据企业的具体问题，在咨询内容上做微观调整。

二、IPD咨询给企业带来的效果

咨询项目的最终效果需要甲乙双方共同努力配合才能显现出来，包括短期效果和中长期效果。

（一）短期效果：管理干部培养与企业无形资产建立

主要用定性指标描述，表现在以下方面。

员工理念转变。通过培训、共同设计体系，以及咨询方案的实施，改变公司的经营管理理念，特别是通过共同设计，将公司中高层管理干部的经营思路统一到IPD理念上。

跨部门合作文化和团队工作机制。通过实施IPD咨询项目，在公司形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责等。

流程意识，建立对事负责机制。通过实施IPD咨询项目，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等均有相关流程作为依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。

项目计划与控制管理文化。通过IPD咨询项目，员工在日常工作中养成为完成目标做计划、监控计划、监控风险的习惯，提升了项目管理的能力。

质量保证意识。通过实施IPD咨询项目，强化员工的质量意识，除细化质量控制活动外，还引入质量保证活动（持续过程审计）并在实际工作中执行。

建立无形资产。通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产。这些无形资产包括需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等。通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率就会提高。

缩短新员工成长周期。通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新员工快速学习公司的运作模式，加快员工成长速度，缩短新员工成长周期。

培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养PDT经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部。以此为契机，可以将项目管理方式引入合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等。

培养中高层管理团队管理能力。参与IPD咨询项目的成员是公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理人才，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖个人、依靠组织力量的公司能力。

（二）中长期效果：项目周期与费用降低、质量提高

咨询项目实施1~2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果。

有效积累公司的研发知识经验库。避免重复犯错，减少项目损失（用“废弃项目比重”度量）。

提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率，提高公司的品牌价值（用“泄漏缺陷数”度量）。

缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少研发中的返工和等待时间，从而比竞争对手更快地抓住市场机遇（用“项目周期”度量）。

降低项目费用。缩短研发周期并节省新产品开发费用，同时，通过评审、测试等，减少返工次数，降低费用（用“投资收益比”度量）。

提高公司的人均效率（用“人均销售收入”度量）。我于2008年年初启动步步高通信科技IPD咨询——开发与销售功能机，步步高通信科技至2012年年底从2000多名员工发展到3000多名员工，年销售收入从20多亿元提高为80多亿元。2013年，公司近一万名员工，VIVO智能机年度销售收入近160亿元。

PRTM咨询公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976年成立。该公司是经营战略规划、供应链、新产品开发和客户关系管理方面的领导者。PRTM 在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年和2003年被Consulting magazine评为“前十佳雇主咨询公司”。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD能给公司带来以下好处：

（1）产品投入市场时间（开发周期）缩短40%～60%。

（2）新产品开发浪费减少50%～80%。

（3）新产品开发生产率提高25%～30%。

（4）新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。