项目资源本身除了项目需求外，其实还有业务的需求，如上一主题谈到的场景。很多时候，业务线的需求往往是高于项目需求的，这样引起的资源冲突也是时有发生。项目经理和职能经理的关系也经常是一言难尽，造成项目和职能矛盾的核心，是资源，而资源往往被掌握在权力更大的一方手里。项目经理和职能经理的权力对比，并不固定，而是会随着项目在公司结构中的具体位置而定。职能型组织，职能经理往往就是项目经理的上级；项目型组织，项目经理就是职能经理的上级；混合型组织，两者基本同级，各自肩负不同的组织目标，本文主要论述混合型组织中项目经理和职能经理“相爱相杀”的关系。在混合型组织中，职能部门有自己的工作，并非完全为某一个项目服务，那么项目经理能拿到什么资源，就全看职能经理怎么分配了。项目经理觉得我在项目一线辛辛苦苦的，找你（职能经理）要个人都“拿”不出来，难道你们天天在家喝茶吗？职能经理觉得，我就这么几个人，都派到项目中，我的组织绩效不需要完成吗？那么在混合型组织中，项目经理和职能经理的关系到底应该是怎么样“和平共处”呢？

【案例】

8A公司达成了阶段性业务指标，PMO策划组织了一次庆功宴，邀请了项目经理和职能经理等出席活动，孙总代表公司领导对各位项目经理的辛苦付出所取得的成绩进行了充分肯定，同时对各职能经理对项目的资源投入，以及技术/方案支持等表达了感谢，并邀请项目经理代表罗宾和产品部职能经理董睿代表分别发言。这一发言不要紧，差点把庆功宴开成辩论赛。

罗宾说：“感谢孙总的肯定。不过说真的，我们做项目经理的真的很难，有时候甚至感觉是‘腹背受敌’，前面冲在项目一线，天天面对客户的‘刁难’，后面又要在公司内部各种协调资源，还经常面临项目资源被各部门老大调走的风险，甚至有时候原本说好的资源都供给不足。当然，我们知道PMO已经从中做了非常多的工作来尽量帮忙协调资源了，不过说真的，我们公司的资源储备无论是数量还是质量都需要再充分一点，这也要拜托各位部门大哥。”

罗宾一番话引得众位项目经理频频点头，但是职能经理坐不住了。

董睿马上站起来说：“罗宾，我们知道你们做项目不容易，但是你们也要体谅我们部门经理的不易。公司每年给到人力预算是有限的，给我们定的部门指标也是非常明确的，公司的项目又多，经常有PMO或项目经理来找我们要资源，我们已经很大力度支持各个项目，我都担心我们部门的工作指标完成不了。”董睿这番话好像也说出来各位职能经理的心声。

一时间，大家交头接耳好不热闹。孙总赶紧出面控场说：“理解大家都不容易，其实不管是做项目还是管部门，大家的出发点和目的都是一致的，都是为了实现我们公司的共同目标，项目做好了公司会有更多的收益，自然也会补充更优质的资源到各个部门，各部门的资源充足了，给到项目的支持会更好，这样大家才会越来越好。有困难，甚至有冲突都不怕，遇到具体问题我们再具体解决，大家还是要精诚合作。”

这次活动后，针对会议上项目经理和职能经理反映出来的问题，孙总主导PMO和人力资源部做了深度调研，明确了项目经理和职能经理的工作职责和协作关系，并形成制度在公司内做了宣导：

​ 项目管理制以项目经理责任制为核心，项目经理根据需求规划项目团队人员需求；部门管理者根据公司需求培养合格的专业人才，并根据项目需要安排合适的人员参与项目工作。

​ 项目经理对项目团队的整体交付质量负责，项目绩效直接影响项目经理工作绩效；部门管理者对安排到项目中的部门成员的工作交付成果负责，部门成员在项目中的工作绩效直接影响部门管理者的工作绩效。

​ 项目团队成员须按时保质完成项目工作，并定期向项目经理汇报项目工作进展，如项目团队成员未能按时交付项目工作或交付质量不达标，项目经理有权对职能部门提出人员变更请求，双方达成一致后发起人员变更申请，如有争议可报备PMO协商解决。

​ 项目团队成员如遇请假、离职等情况需提前提出申请，由项目经理和部门管理者进行审批，审批通过后须妥善安排工作任务，做好相关交接工作。

​ 项目经理基于项目组成员阶段性目标的达成情况进行绩效评估，并将结果及时反馈PMO；PMO对于所有项目成员绩效进行汇总分析，得出最终的项目绩效等级，反馈给人力资源部；人力资源部将最终项目绩效传达给到部门经理，部门经理结合团队成员在项目中的综合表现，按公司统一安排的考核时间和比例进行均衡考核，给出团队成员的考核结果。若项目经理和部门经理给出的绩效等级相差2个等级，则PMO和人力资源部介入分析必要时需重新评估。

该制度清晰说明了项目经理和职能经理在组织中的定位，明确了项目经理和职能经理在达成组织目标过程中的协作关系。

【案例分析】

诚然，无论是项目经理还是职能经理，都是为了实现组织目标服务的。通过上述案例，我们发现在混合型组织中，项目经理和职能经理都肩负着组织绩效指标，在达成各自指标的过程中存在着既竞争又合作的关系，需要理清两者的合作界面，通过图3-3可以看出项目团队和职能部门之间的关系。

图3-3 项目团队与职能部门的关系

​ 公司各职能部门属于资源线，作为公司各级项目有效实施的人力资源保障部门，肩负着培养合格人才、为项目输送专业人才的职责，培养专业人才，建立人才梯队，为公司各项目的正常运作提供人力资源保障；职能部门各级管理者作为人才培养主要责任人，需保证部门员工的工作质量，对分配到项目中职能代表的工作交付负责。

​ 公司各等级项目属于输出线，组织直接或间接地利用项目实现战略目标。组织战略目标应该为项目管理提供指导和方向，公司高层和PMO有责任识别和判断项目目标与组织战略目标的一致性或潜在冲突，若项目目标与组织战略目标存在冲突，应及时确认并做相应调整；组织战略目标影响项目优先级，组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目投入。简单地说，“部门是养兵的，项目是带兵打仗的”。项目团队作为资源线和输出线衔接点，项目团队是项目实施的责任主体，一般组建于项目立项，解散于项目结项。

​ 项目期间，项目成员要完全服从项目经理。项目经理对项目成败负责，部门经理负责人员调配和培养。项目经理就像战场指挥官，需要具备对项目成员的考核和申请资源置换权；职能经理需要处理招聘，人员调配，安抚等后勤保障。只有各司其职，才能保证战功赫赫。