1.针对问题

利润是大家的，大家才会努力创造利润；

利益分配不公平、不公开将严重影响利润创造；

薪酬、奖金、福利管理缺陷直接导致工作动力不足。

表15-1问题与现象

（1）薪酬增长市场决定

企业薪酬上调迫于市场压力，能招聘到人就不会上调薪酬；

薪酬普调机遇人人都有，优秀者没有动力、平庸者没有压力；

企业效益与员工利益无关，员工没有创造效益的自主动力。

（2）奖金发放领导决定

奖金多少领导决定，优秀与平庸取决于领导的感受；

工作业绩目标就是让领导满意，做人比做业绩更重要。

（3） 充满利益抱怨与纠纷

薪酬保密、奖金保密、福利普惠；

拿得多抱怨不够、拿得少抱怨不公。

2.坚持利益共享、风险共担原则

摒弃雇佣付薪观念，否则养成做一天和尚撞一天钟的心态；

让所有人分享企业发展利益成果，同时承担经营管理利益损失。

3.利润状况决定利益分配总量

利润增长必须带动薪酬、奖金、福利增长；

利润下滑必须引起薪酬、奖金、福利缩减；

形成全员关注并创造利润的意识和风气。

4.绩效指标决定部门、个人利益结果

薪酬、奖金、福利必须形成分配落差；

让优秀者、价值贡献大的人获得令人羡慕的利益；

利润、成本、效益贡献是区分优劣的唯一标准。

5. 编制薪酬、奖金、福利管理制度

薪酬如何管理、奖金如何发放、福利如何享受；

必须形成人人皆知的原则与规定；

建立薪酬、奖金、福利管理制度实行公开、公平、公正管理。

公正、公平、公开实施利益分配是完善利益分配管理的基础；

不能分享发展成果意味着不公正；

不能区分绩效优劣意味着不公平；

不能明确分配原则意味着不公开。

表15-2利益分配管控方法

6.高管经营会讨论重点

（1）企业是否存在利益分配纠纷？

（2）薪酬、奖金、福利结果是否公开？

（3）员工是否清楚达到什么标准就能加薪？

（4）员工是否知道如何测算奖金？

（5）有没有人因业绩不良而降薪？

方法：薪酬与绩效管控目的、办法及内容

1.管控目的

（1）健全组织管理基础

企业存在利益分配不公平问题，组织管理基础就非常薄弱。

无论利益不公平性是主观的或客观的，其对组织管理的负面影响都一样。

没有依据证明利益分配公平性，怨气就无法消除，工作心态必然消极被动。

薪酬与绩效管控的首要目的，就是消除主客观因素产生的不公平性。

利益分享的公平、公正、公开性是企业组织管理的核心基础。

（2）奠定文化管理基础

薪酬绩效管控不到位，利益分配不公平感受，直接导致心态负面与怨气。

心态负面、怨气基础上，谈企业未来、谈奋斗就是对牛弹琴，自欺欺人。

利益分享公平是文化管理取得成效的基础。

（3）驱动工作行为

天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。

人对财富增长的梦想与追求，是激发行为热情的主要动力。

2.管控办法

（1）设定职业发展通道

只是给一份薪水和奖金，不看见职业发展和收入增长前景，激励效果有限。

设定多渠道职业发展薪酬晋升通道，让员工看见能力提升的前景。

（2）健全利益共享、风险共担机制

员工不关注企业能否盈利、成本能否降低、效率能否提升问题。

员工收入状况与企业利润、部门成本、岗位效率直接挂钩，才能真正形成利益共享、风险共担利益共同体。员工才会主动创造利润、节约成本、提升效率。

（3）建立优胜劣汰机制

优秀者没有明显利益收获，平庸者没有明显的利益损失；

优秀者会越来越少，平庸者会越来越多。

薪酬与绩效管控必须建立优胜劣汰机制功能。

形成内部价值创造、能力提升竞争，让优秀者越来越多、平庸者越来越少。

（4）依赖数据指标说话

薪酬给多少、奖金发多少，谁该加薪、谁该降薪，奖金如何分配？

依靠经营管理者判断确定，即使非常公正公平，结果没人认可；

薪酬、奖金发放分配，必须建立经营数据与管理指标依据。

3.管控内容

薪酬结构设计包括职业发展通道和阶梯，以及浮动管理。

岗位、人员能力要求与评价标准不同，必须设置不同职业发展薪酬晋升通道。

为管理类岗位人员设定职务级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；

为专业类岗位人员设定职称级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；

为操作类岗位人员设定技能级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升。

职业发展通道设置，让每个人都能清晰看见自己的职业发展未来。

横向设置多条职业发展渠道，纵向设计合理的通道薪酬晋升阶梯。

阶梯跨度与长度考虑现实薪酬标准，兼顾未来职业发展激励要求。

薪酬晋升幅度考虑激励性，同时还必须兼顾成本管控。

设置岗位薪酬浮动管理机制。

企业与部门业绩、岗位效率不可能不变，薪酬必须浮动激励与鞭策。

将薪酬划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分。

固定薪酬考虑生活保障问题，绩效薪酬考虑激励性问题。

岗位越重要、薪酬越高、对经营管理业绩影响越大，薪酬浮动比例越高。

薪酬升降、绩效管理包括加薪、降薪、奖金计提分配管理。

设计薪酬升降与绩效管理机制。

如何加薪、降薪，计提分配奖金，才是薪酬与绩效机制的管控核心。

薪酬、奖金总额与经营目标达成结果挂钩，薪酬总额决定加薪晋级与降级人数，奖金总额决定分配方式。

成本费用管控结果决定部门或模块薪酬、奖金总额，决定部门与模块薪酬晋级与降级人数，决定奖金分配方式。

岗位业绩指标决定薪酬晋升与降级和奖金额度结果。

将利润、成本、效益与薪酬、奖金发放挂钩并形成一整套管理机制制度。

工具：《组织激励及薪酬管理规定》模板

为打造一流企业平台，为每个员工提供广阔的职业与事业发展空间，激励全体员工为企业发展不懈努力，促进企业内部良性竞争机制形成，提升组织凝聚力与战斗力，强化企业的核心竞争力，确保企业持续稳健发展，特制公司组织激励管理工作机制。

1.目的

（1）构建公司发展目标与员工梦想相互促进发展机制

通过组织激励机制的建立，打造具备强大凝聚力、高效执行力、快速学习力企业组织；依靠全体员工脚踏实地的不懈努力，获得企业持续发展扩张的成果；借助企业持续发展扩张条件，为员工提供财富增长、能力提升、职业发展空间。

（2）调动全体人员的积极主动性激发工作潜能促进能力提升

通过组织激励机制功能建立发挥，持续激发员工的工作热情、学习热情、成长热情，形成竭尽全力、奋发向上、创新业绩的积极工作精神与主动工作心态。

（3）形成并保持企业内部良性竞争成长工作风气

通过组织激励机制的建立完善，在企业内部形成业绩落差、能力落差、收入落差、荣誉落差；让业绩优秀、快速成长、努力学习的员工，在财富收入、职位晋升、文化尊重等方面领先一步；以此带动大多数员工一起奔跑，形成组织内部良性竞争成长态势。

2.激励原则

（1）业绩导向原则

作为经济组织的企业如果没有业绩，所谓的发展扩张就是空话；企业不能持续的发展扩张，员工的财富增长、职业发展、事业成就则没有空间。因此，公司激励机制设定的首要原则就是业绩导向。企业整体、业务模块、部门、岗位的激励机制运行，必须建立在工作业绩权衡评价的基础上。

（2）激励与鞭策结合原则

为了使公司的组织激励机制功能更强大，必须采取牵引和推动相结合的驱动方式。依靠满足期望引导员工奋力拼搏，通过增加压力推动员工奔跑。即对部分的优秀员工进行奖励，对少数的落后员工进行鞭策，以此推动整体团队形成雷厉风行的高效工作模式。

（3）组合激励原则

在物质生活得到充分保障的社会环境中，员工的期望与需求更加多层次。依靠单纯的物质金钱奖励，难以达到充分激励的目的。因此，公司采取文化精神、职业发展、能力提升、财富增长等，多层次的组合激励方式，驱动整体组织与个人始终保持奋发向上的工作状态。

（4）公平公正公开原则

为了公司所有员工保持思想意识统一、工作行为协调，消除组织行为障碍与纠纷，组织激励所采取的一切方式与手段，都必须遵循公平、公正、公开原则。否则，组织激励机制功能可能被弱化，甚至出现与期望效果相反的负面影响。

3.激励内容

公司的组织激励管理机制，是一个多系统组成的完整的体系；而不仅仅是薪酬福利管理。整个机制内容包含文化精神激励系统、薪酬奖金福利财富激励系统、职业发展能力提升事业激励系统。三个系统从幸福感、满足感、成就感方面，独立发生行为激励效应，同时又是相互影响、相互关联的一个整体。

（1）精神价值激励

精神价值激励主要依靠持续强化员工的发展梦想、事业目标、人生成就感、工作幸福感、群体尊重感、组织归属感、生活幸福感等，使人保持精神、意识、情感上的激情或动力。从而促使员工形成并保持积极、主动、自觉、自发的工作行为。

（2）财富价值激励

薪酬、奖金、福利是所有员工工作的基本动力，因此物质财富价值激励是组织激励机制的主体。设计一套公平、公正、公开的薪酬管理制度，从利益分配方面激励员工的业绩创造行为，促进员工努力学习、提升能力、体现工作价值。价值创造与利益分享平衡，是财富价值激励机制功能发挥的牢固基础。

（3）能力价值激励

员工除了对薪酬奖金的追求，还关注能力提升、职业发展前景，尤其是知识技术型员工。因此，明确的职业发展规划、合理的职业晋升通道，对员工的工作热情、工作心态、工作动力的持续性具有重要影响作用。公司的组织激励管理机制，必须完善员工能力提升与职业发展内容。

4.薪酬与奖励及晋升管理

（1）概述

薪酬与奖励及晋升管理办法，是公司组织激励管理机制的主体。包括员工职业发展规划与晋升通道管理、薪酬管理、绩效奖励管理、福利管理等，价值贡献与利益分配、能力提升与职务晋升核心激励内容。

（2）职业发展通道

公司业务涉及技术与研发、策划与设计、采购与物流、生产与制造、运营管理、资产管理等完整产业环节。人员构成包括经营管理、技术、专业、操作多种类别。为确保所有人员都有明确的职业发展规划，以及相应的晋升通道，薪酬体制将采取现实与发展相结合、职务与专业相结合、责任与业绩相结合的灵动组合模式。

（3）组合薪酬结构

（4）职类划分

管理类：管理类薪酬晋升通道为企业复合型人才设定，主要配套行政职务提升的薪酬晋级。其中包含各部门基础职能管理岗位及主管、经理、总经理、总监等岗位人员。专员、主办、主管、经理、总监不是具体的岗位名称，而是企业经营管理者的行政级别（类似军衔）。

专业类：专业类薪酬晋升通道为企业专业型人才设定，主要配套技术职称提升的薪酬晋级。其中包含规划、设计、施工等专业技术岗位，以及不走管理晋升通道的其他专业岗位人员。技术员、中级工程师、高级工程师、专家不是具体的岗位名称，而是专业职务级别。

操作类：操作类薪酬晋升通道为不能从管理、专业发展路径晋升的所有岗位设定。主要配套操作、工勤类岗位人员的技能提升的薪酬晋级。操作工、技能工、技师不是具体的岗位名称，而是操作类岗位技能水平级别。

（5）职级划分

管理类共分16个职级，专员3级，主办3级，主管3级，经理3级，总监2级，总裁、董事长各1级。

专业类共分13个职级，技术员5级、工程师3级、高级工程师3级、专家2级。

操作类共分12个职级，操作工5级、技能工4级、技师3级。

职级总跨度主要考虑职业晋升空间的高度，以及逐级晋升的条件跨度合理性。上述职级设定并非是固定不变的，企业可根据自身实际需求调整总跨度及逐级跨度。

（6）职类管理

①根据企业经营管理组织结构要求，将岗位归于不同的职系；

②根据为员工制定的职业发展规划，尊重员工意愿确定个人晋升通道类别；

③根据员工的工作表现，以及性格、素质、能力特征，调整员工的职业发展晋升通道类别。

（7）职级管理

以企业设定的职级条件为依据，根据岗位责任、素质素养、能力水平、业绩状况等，确定、调整员工的职级。

表15-4 职级评定标准表

职级评定标准表一

职级评定标准表二

职级评定标准表三

注：以上是薪酬定级的通用标准，人力资源部还需组织各部门，根据职能专业、业务特征结合岗位要求，制定细致的职级定级分类标准。

（8）定级管理

依据岗位任职要求，人员素质素养、学历、专业、资历，以及可评估的专业与职业能力，通过横向职类、纵向职级比较评价，确定当前薪酬职级。

①升级管理

企业所有人员的薪酬标准随时可能发生异动，而且绝大多数时候是上调升级。薪酬升级主要包括企业薪酬普调、职业发展晋升、特别奖励晋级。

·普调升级

普调升级是指所有人员的职级不动，而年薪标准普遍上调的行为。是否采取、何时采取薪酬普遍上调行为，取决于企业内外经济收入条件状况。当企业快速发展扩张、经营业绩优异，为让全体员工享受到企业发展的利益，可考虑采取薪酬普调措施，以激励全体员工的工作积极性主动性。当社会平均工资普遍上调，或企业薪酬水平明显低于当地水平时，企业必须进行薪酬普调，以便稳定队伍和吸引人才。

·晋升升级

职业发展职级评估晋升每年必须进行一次，以激励勤奋工作、创造业绩、贡献价值、迅速成长的员工。晋升的比例根据企业盈利状况、部门或模块的业绩贡献、员工学习成长状况确定。

·奖励升级

企业可随时对工作中涌现出来的文化精神楷模、学习成长典范，或做出突出业绩、取得重大成绩的员工进行晋级奖励。通过这种行为引导、带动、激励全体员工尊重文化、努力学习、勤奋付出、创新创效。

②降级管理

降级是指职级下调薪酬同步下调。

导致降级的主要因素：一是员工工作表现达不到岗位要求，或承担不了岗位职责；二是企业对犯错员工采取处罚措施。在工作绩效评价管理中处于末位，则自动纳入降级区；在降级区超过绩效管理规定的时限则自动降级。因责任不到位或工作失误导致重大影响或产生严重损失，可直接降级处罚。

（9）绩效薪酬

所有员工薪酬采取年薪制，年薪包含绩效薪酬。

表15-5 绩效薪酬比例表

绩效薪酬比例表一

绩效薪酬比例表二

绩效薪酬比例表三

注：

①中层以上管理及其他核心岗位人员，绩效薪酬与公司经营管理目标挂钩，年底一次性结算。绩效薪酬收入取决于企业年度经营管理业绩。

②其他岗位人员绩效薪酬与部门和岗位月度绩效指标挂钩，每月考核结算与固定薪酬一同发放。

（10）绩效奖励

①除岗位绩效薪酬外，公司针对所有岗位设定年度绩效奖励。各岗位的年度绩效奖励额，取决于公司的整体业绩状况，部门的业绩状况，岗位自身的业绩情况。

②同时公司针对取得优异绩效岗位人员，设定总裁特别奖。不定期及时奖励在工作中取得优异业绩的员工。

（11）福利管理

公司保障员工享受所有法定福利，同时为员工提供学习、培训、娱乐、食宿、交通等激励性福利。