在学习培训中有一个“721”学习法则，是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》 中正式提出。这个法则认为成人通过学习掌握的东西10%来自正规培训，比如学校里、课外辅导机构等；有20%自与周围人的交流、反馈，以及观察与学习生活中的榜样；70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决。它强调学习主体非常重要，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源，而学习的根基是实践，也就是干中学。

怎样才能干中学？道理容易明白，但是操作上不宜实现。我的体会，核心是解决实际问题为导向的团队学习。

我们的管理提升项目恰好符合了团队学习的要点。因为要完成这些项目，必须高层、中层、骨干的参与。在这个过程中大家都得到升华与提升。

对于一名高层干部，首先需要具备洞察能力，发现制约企业经营的管理短板和要素。在管理中最大的难题是，每个人都可以站在自己的立场上提出言词凿凿、看似合理的观点和看法。有一次一位企业家问我，王老师，我们通过内部调研发现了企业的八大问题，为此我们成立了8个工作组。但是问题出来了，我们该先解决哪个问题呢？有的说，战略是一切管理的基础，先解决战略。有的说人力资源是工作的核心，没有人怎么干活。还有的说企业文化很重要，要明确企业价值观。作为高层干部，要有看穿问题的本领，找到问题的切入点。在管理提升中，高层都需要先自我诊断，提出问题，有意无意地锻炼了洞察能力。

其次，高层干部要具备领导动员的能力。既然发现问题，有的人迅速组织关键部门的力量，聚焦讨论、群策群力；有的人只能组织起一两个人，呆在小房间里闭门造车，政令不出大门。方案出来后，有的可以立即实施，有的方案永远在抽屉中。这对于高层干部的组织协调能力提出了挑战。

此外，安排谁来牵头组织完成这项工作，是挑选能力强、有魄力、认真负责的人，还是挑选自己喜欢的、或者不假思索地随便安排某个人，这是高层干部资源配置的能力，也是一种心胸。

每个管理提升项目，我们都会确定一名对接人。这名员工非常重要。工作完成的好坏、是否顺利，与对接人的能力有很大关系。对于这名员工，一要有较强的领悟能力，消化吸收高层或者专家老师提出的改进建议，二要能积极协调资源保证各项工作按照既定计划有序地执行，这是考察对接人领悟能力、计划协调能力、以及学习能力。有的单位每次我走之后，内部都要再开展一次讨论会，对会上各位领导和我提出的建议和要求积极地领悟和学习，并转变为行动方案，公司与个人得到了成长。对接人的组织能力功不可没。

另外就是专项负责人，对专业的执着、学习，按照既定方向的执行力，是是否得到提升的重要关键。

其实，不少优秀企业也在开始用这样的学习方法。比如中粮集团“晨光计划”的学习就是“团队学习”解决实际问题；阿里巴巴的培训课程也有突破管理层级的集体行动学习的模块，而联想集团每年会开展一次组织氛围改进项目，这些都采用的是这样的学习方法，学以致用。

所以这些年的管理提升，都是一个个MBA的实战课堂，既提高了认识，提高了配合，也提高了工作效率。管理提升，不仅提升了知识与技能，更重要的是锻炼了管理干部的能力素质与价值观。8年来企业发生了巨大的变化。2011年时，企业营业额大约在100亿，左右现在则达到700亿，增长了7、8倍。那时候中层管理管理干部不到100人，现在差不多是300人。

这些年，我看到不少人的能力得到提升。有的人发现了管理的窍门，有的人则是专业技能提升。记得有一次，开展设备管理提升。专项负责人在开始几个月明显没有思路，上台讲话没有底气，也没有内容，设备管理制度只是干巴巴地修订了一下计量器具的管理。在启发下，通过维修数据对比分析，他用年度维修5次以上的设备入手，发现共有10几台设备、今年共维修100多次，深入调查发现，这些设备使用年限都在10多年以上，不仅费电，而且维修成本非常高。于是该更换的更换，有的是运作环境的原因，比如天气热，于是想办法降温；还有的是容易进入铁屑，加强清扫，每2周一次，改为每5天1次。通过数据对比，找到设备的问题。现在再讲的时候，声音也大，神态更自信，内容也增加到10来页ppt，而且对下一步如何干，也有了清晰的思路。明显感觉能力得到了提升。

有的子公司董事长感概到，过去自己经常干部门经理的事儿，想着部门如何开展工作，甚至还要帮着写PPT。现在工作可以顺利地布置下去，可以有更多的时间考虑战略的事儿。他悄悄告诉我，即使价格再低自己还有利润，但是有的企业就撑不住了。新烦恼是，对手们都制造我们好，出高价挖了不少人。

有的子公司化验室被被国际上某认证机构选定为协作单位，设定为国内相关产品的验证机构。既获得了荣誉，也拿到小块利润。基础管理带来看得见的收益

有的子公司在研发管理上动脑筋、下功夫，通过逐年研发高毛利产品，改善产品结构和市场结构，提升经营效益。

公司内部有个后勤服务板块，负责驻地食堂，家属楼、招待所、加油站等，包括了厨师、司机、维修工、宿舍管理员、场内安保、餐饮服务员等四百多人。团队成员年龄大的大，小的小，总体学历不高。这些年逐步解决车辆行驶安全、使用效率、物业维修等问题。2016年他们提出新课题：全面安全管理。板块牵头人是一位老员工，过去一直从事维修，甚至还不会做PPT。在我们共同努力下，搭建安全管理的网格化管理架构，制定相关制度、文件、方案、行动，营造“人人为安全”的工作氛围，年末在集团几百号中高层人员面前讲解思路。最终走上领奖台。

如果企业所有员工都好学、能力提升，这样的企业还有什么道理提升不了业绩呢？

除此之外，我发现一些优秀的企业也非常注重行动学习。阿里巴巴在管理者训练中有一项是揪头发的培训，也用到这样的方法，小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。这样既完成了一些高难度工作，又解决了问题，还锻炼了说的能力，还增加了同事之间的交流，一举数得。