老王是一名地方的城市经理，在快消日化行业摸爬滚打二十多年，这次突然爆发的新冠疫情不仅让经销商和零售商措手不及，对于这位身经百战的资深城市经理而言，同样也是毫无防备的一场“黑天鹅”事件。
在家办公这几天，老王邮箱里的销量报表依然每日更新，但是达成率却很多天没有变动过……
经销商的员工也陆续复工了，但是门店的补货订单却没有任何恢复的迹象……

每天直属老板的催命电话总是那么准时，面对客户整仓的库存和门店满满的货架，老王陷入了了沉思……
对于一名前线城市经理，不应该把这场疫情当成借口，不应该宅在家里坐等靠，而是要总结经验，直面教训！主动积极地组织疫后生意重启，全力引导和推动经销商和零售商尽快补回丢失的销量。

总结一下，这场疫情带给我们很多一线城市经理八大教训，如图4所示。

图4 一线城市经理八大教训

教训一：关于O2O——平时生意不重视，临急无法抱佛脚

城市经理工作中一般涉及O2O的渠道主要由五大全国到家平台（京东到家、淘鲜达、多点、饿了么和美团）、本地到家平台（如朴朴、每日优鲜等）和社区团购（如兴盛优选、同城生活等）组成。
由于O2O新兴业态需要花时间和精力从无到有逐步培养，在没有额外人头配置的情况下，以往很多城市经理在日常高指标和强执行的压力下，一般都不愿意把团队精力分散到O2O渠道，而往往这些平台在开拓初期销量并不大。
日子一长，O2O的生意也仅仅停留在计划和培训层面，真正落实的很少。这次疫情期间，没有对接到家平台的零售商只能干瞪眼，相关的销售团队同样也只有羡慕的份儿。
复工后，O2O渠道必须要重仓！
日本7-11连锁创始人总结过：“人这种生物,只要享受过一次便利,就会有更进一步的期待。”经过此次疫情，到家渠道的购物者心智已然稳步建立，未来该渠道占比必将越来越大。
术业有专攻！城市经理可以增配或转移人头专职负责开发此渠道，最好是主导和帮助当地小型零售商对接，可以先于竞争对手提前建立平台话语权。

教训二：关于B2B——总是观望，畏首畏尾捎着做
疫情之下，尽管阿里零售通和京东新通路下游的小店复工率对比2019年同期有小幅下降，但是两个平台整体的GMV基本持平，这是当下经销商无法比拟的二级销售成绩。
相比O2O，尽管B2B渠道的生意更能够在较短时间内实现销量突破，但各地城市经理对ERTM所持态度千差万别，归根到底受三大问题左右：销量归属、分销网络契合、市场价盘影响。
B2B ERTM两大平台的GMV必须纳入当地销售团队的业绩考核。
而对于既有经销商生意影响的话题，我认为日化快消品企业充分推动ERTM不会对现有核心经销商的生意造成很大影响，因为本来日化公司对于小店的深分工作就做得不好，ERTM恰恰通过“统仓统配”修补了厂家的这一分销短板。
至于市场价盘的影响，其实ERTM更多是蚕食和抢夺原有批发客户的生意，通过平台将以往的间接销售转向更加良性、更加可控的直接覆盖，当然是利远大于弊，偶尔价格的小擦小碰是可以策略性容错的。

教训三：关于B2C——从不关心，电商开店无规划
拼多多和淘宝是经销商开设网店的两大主要平台，相对而言拼多多的准入门槛更低、开户流程更简易，所以这次疫情期间，很多日化经销商通过网店的销售抢回了不少生意。
经历过这次“黑天鹅”疫情，越来越多的经销商意识到“线下生意逐步线上化”是必然趋势，近日很多客户已经开始询问网点开户的流程和资质，城市经理需要做好总部的对接和推动工作，帮经销商开具授权书、走齐流程、精选产品组合等。

教训四：关于CVS——只看短期大店生意，忽视便利渠道发展
便利店以往也是日化厂家业务团队容易忽视的渠道，因为日化整体品类占每家CVS门店的比率不到5%，在这个不大的蛋糕里还要费力去争一杯羹，费力不出量的活儿很多销售人员并不愿意干。
但是不要小看便利店渠道，在疫情期间很多便利店连锁的开店率超过70%，加上便利店人流本来就比较均匀，疫情传染风险远远低于大卖场和大超市，所以整体业绩平均降幅也仅仅是个位数。
这是一个聚沙成塔的渠道，只要沉下心来夯实基本面——做更多的分销、做更好的露出、做更精准的促销机制，就一定能实现品类份额最大化。

教训五：关于团购——总是坐等，缺乏主动聚焦开发
作为一名城市经理，有些事情要自己带团队亲力亲为，而有些事情则需要合作伙伴全力以赴。企事业单位团购！
当地城市的经销商必须承担整这个渠道的主要开拓和维护责任，因为经销商之所以能够和大厂家合作的前提是拥有很强的本地资源和社会关系，作为厂家和品牌在当地的代言人，经销商老板和核心团队必须背团购渠道的指标，不仅要设销量指标还要设置新开客户指标。
一旦团购客户开发到一定数量和规模，这个渠道的销量就会很稳定，不仅平时有量，非常时期也有量。
本次疫情激发了很多团购，特别是消杀品类的巨量团购需求。随着疫情逐步步入尾声，未来复工后的慰问型团购同样蕴藏巨大机会，而需求也将从消杀逐步扩大到日常洗化。

教训六：关于特渠——通路基建差，渠道组合待优化
本次疫情中，特渠中的药店无疑是明星，即使政府为防疫考虑关闭所有的店铺，但药店一定是允许开业的，这是疫情时期民生的保障渠道。很多药店是可以代售日化产品的，这都是平时不起眼的小渠道，但是慢慢培养就是大机会，在非常时期都能派上用场。
除了药店，还有部队、监狱和学校等封闭渠道也值得开发，比如部队从不放假，每月的订单非常稳定，在此次疫情期间的订单也一如既往，充分体现了这个渠道的抗风险功能。
建议复工后，城市经理要对本地的所有特渠进行系统的筛查，确定开发目标、计划和日程，和经销商一起逐步打破特渠的坚冰。

教训七：关于下沉——量小路远成本高，低线市场开发慢
数据显示，这轮疫情中大卖场大超市的生意普遍低迷，然而进一步分析得出外围城市的大卖场生意好于中心城市，乡镇的大店人流也明显高于城市县城。
究其原因：一是外围城市本来的外来流动人口有限，春节对这些城市而言是人口净流入；二是低线乡镇都是熟人社会，都觉得是知根知底的“自己人”，相对的防范意识较弱，即使乡镇道路被封锁，他们也能安乐于自己的本乡本土，再加上没有到家平台，镇上的大店人流没有明显减少；三是外围的大店本来的生意基数就不大，加上没有明显减少的人流，生意持平或者微涨都属情理之中。
以往嫌远嫌少嫌费油的市场如今都成了疫情时期的“香饽饽”市场，与其临渊羡鱼不如退而结网，平时一线的城市经理就要制订系统的下沉市场开发计划，通过更有效率的当地二批客户或者ERTM进行高效覆盖，最起码完成对前三名门店的有效覆盖。

教训八：关于风险——经销商抗风险意识弱，亟须引导和完善
经过这次疫情，每一位城市经理管辖的市场是否能够抵御风险变成显性问题。要及时汲取教训，引导经销商伙伴逐步将生意模式做轻，非核心的部分要开始相信和采用专业的外包资源，比如仓配和物流的外包在此次疫情中就会挽回很多经济损失。
当然，外包一定要找专业靠谱，最好是国企或者上市公司背景的合作商，否则即使政府发文补贴，你也很难从私人房东那拿到赔偿。
除了供应链安全，城市经理还要引导经销商做好产品组合的优化（从以往注重常规日化到包含消杀的全品类过渡）和渠道组合（从单一依靠零售终端向特渠、团购、网店、到家和社区团购等多渠道过渡）的优化，这样才能最大程度的主动抵御未知的风险。
老王终于想明白了，这场疫情对他来讲利大于弊！让自己真正明白了拥抱全域营销和新零售不应只停留在培训课堂上，要切实落地到每日的执行工作中。
想到这里，此时的老王非常期待直属老板的催命电话，他准备和老板好好聊聊接下来的资源，开始大干一场……