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金国华
在对再起飞公司各部门做辅导的过程中，我发现，有些部门对如何制订经营计划很感兴趣，而且理解得也很到位；有些部门则抱着观望、交功课的心态。
随着各部门提交年度计划截止日期一天天逼近，我愈发担心各部门能否及时提交、提交的质量能否达到要求。
最终，我担心的事情还是发生了。11月30日，只有两个部门向战略发展部提交了部门经营计划，我最不想看到的，也是很多成长型企业经常发生的事情还是没能避免。
我仔细看了提交上来的部门经营计划，可谓喜忧参半。其中一个部门写得相当不错，无论从完整性上还是从逻辑性上都非常不错，但另一个部门写得只能用不堪入目来形容了。
战略发展部的刘总安排人与各部门沟通工作进度后，了解到的情况比想象中的严重，竟然有一半左右的部门刚开始写。之前专门对各部门做了培训，但因为工作忙等，很多部门并没有真正推进或者进度很慢。虽然每次跟进时，各部门都回答在推进，但是很多部门仅仅希望“抱佛脚”。
我赶紧与战略发展部的刘总讨论对策，最终，我们决定请董事长开会督促和强调此项工作。
让我深感意外的是，在这次会议上，有几个部门竟然对如何开展这项工作提出了很多疑问，就好像之前压根就不知道这件事，也没有接受过培训和指导一样。这反映了这些部门交功课的心态，其实，制订经营计划是每个部门最应该关心的事情。很多企业和部门天天忙于救火，但从来不愿意多花一点时间做好计划。大家都没有完全理解重要的是制订经营计划的过程，而不是最终向经营计划委员会提交一个报告，这说明一些部门没有完全理解制订经营计划的必要性和重要性。
幸好发现得及时，通过密集地参与和指导各部门经营计划制订会，虽有所延迟，但所有部门最终赶在
年度经营计划质询会安排在
质询会的参与人员包括总经理、各分管副总经理、各中心/部门领导。这里需要说明的是，很多企业喜欢总经理单独与各个部门讨论计划，其实，这是错的，因为企业运转不是靠各部门与总经理单点联系再转达实现的。所有中高层共同讨论各部门计划的好处如下。
（1）便于各部门了解其他部门的工作思路和计划，有利于站在公司全局思考问题。
（2）了解各部门对本部门工作的要求，完善本部门计划。
（3）对其他部门的计划提出建议。
（4）对各部门需要协同的事项达成共识。
（5）营造群策群力的文化氛围。
在正式开始质询会前，我先讲了几个会议原则。
第一个原则：质询对事不对人。
第二个原则：质询及应答要以事实和数据为基础。
第三个原则：与会人员对各部门的经营计划都有质询权，总经理有最终决策权。
第四个原则：领导多一些质询，尽量不要直接给出建议。
第五个原则：质询要有结论，理清需要跟进的各项事宜并明确责任人和完成时间。
质询会的开展方法与战略研讨会的模式差不多，只是在具体的讨论内容等方面有差异而已。所以，具体的工作开展过程，我就不再重复说明了。
最终，再起飞公司花了三天半的时间完成了各部门年度经营计划的质询工作。整个质询会收获颇丰，通过不断地质询和应答，很多工作在公司与部门之间达成共识，并且创新了很多工作思路和方法。
为了营造群策群力的氛围，三天里实行聚餐制，并且约好所有中高层以后每月聚餐一次。这个小小的举措非常好，没有交流的中高层团队是无法保证战斗力的。
当然，在整个质询的过程中，也发现了很多问题。
（1）计划没有体现战略导向。比如，公司战略导向是提升客户满意度，但工作计划完全看不到有关提高客户满意度的措施。
（2）计划制订的方法存在问题。有几个部门的经营计划明显是助理完成的，部门内部并没有对整个计划充分讨论并达成一致。可想而知，这样的计划下发后会产生什么结果。
（3）计划太多，没有体现重点。有一个事业部竟然写了60项重点工作来阐述经营计划，其实，完全没必要，应该有所侧重。因为资源和精力是有限的，不可能针对这么多工作同时发力，而且这些工作肯定有一定的分级、逻辑关系，找到关键的几项工作就会影响整体绩效。
（4）各项工作缺乏反思。很多工作没有对过往业绩成功要素或失败原因进行必要的反思和总结，各项工作的安排很难看出有针对性。
（5）缺少量化数据支撑。有些工作的分解完全看不到数据，比如，一些部门制订了降低成本5%的目标，但如何降低成本、在哪些环节降低成本，如果没有数据支撑论证，这个目标就很难确保完成。如果部门负责人是比较“靠谱”的人，或许能完成使命，否则，会以客观条件所限或之前没想到等原因搪塞。
（6）工作分解不详尽。比如，对销售收入仅做了季度总体计划，没有按照区域、品类、客户等维度分解。营销活动有总体策划目标，比如，多少场活动等，但没有详细说明营销活动的种类、目的、时间等。不说明这些，怎么能准确表达明年这项工作的策略呢？又怎么能准确匹配预算呢？
（7）工作分解缺乏逻辑性。一些指标分解过于简单，没有体现逻辑关系。比如，通过新的营销模式将销售收入提升10%，但没有对新的营销模式进行详细阐述，也没表达清楚新模式是如何带来10%而不是5%的提升率的。
（8）工作没有体现公司内部横向协同性。各项工作没有说明需要其他各部门如何配合等，可以看出，各部门在制订经营计划时，更多的是闭门造车，缺乏与其他部门就关键问题进行专题研讨的意识。
（9）部分负责人的心胸不够宽阔。虽然我一再强调质询会对事不对人，质询会的目的不是为了“找茬”而是为了“找路径”，但仍有一些部门负责人无法打开心扉。这也可以理解，毕竟再起飞公司以前从来没有通过这种形式把大家聚集在一起，站在公司的角度审视整体计划。“对立文化”的消除不可能一蹴而就，也不可能完全消除，毕竟有部门利益也是好事，大利益可以带领团队前进，小利益是每个业务单元前进的直接动力，公司要做的是平衡大小利益点。
通过质询会，各部门的经营计划得到了讨论并提出了很多完善意见。
再起飞公司又在
质询会开得非常成功，正如董事长说的：
“开完质询会，我对明年的目标非常有信心。”
“以前，我直接下达指标的方式是错误的，导致上下对任务理解不一致。”
“如果各部门不能告诉我实现目标的方法、路径、风险等，我就无法相信这个部门能完成目标。”
“这次质询会也是对中高层梯队的审视，有一些惊喜，我也明白了有些部门的业绩为什么总是上不去。”
“我们以前也应该这样讨论计划才对。”
“这是公司发展的里程碑事件，是从‘游击队’到‘正规军’的转变。”
“我很高兴，第一次感受到中高层团队的氛围在改变，从对立到群策群力的转变至关重要。”
……
董事长说的没错，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。做计划的目标不是要准确地预测将要发生的所有事情，而是要保证所有影响未来业务的因素被讨论过、评估过。年度经营计划工作除了计划书外，一些无形的产出恰恰是最重要的。
（1）共识：我们都明白目标在哪里、策略及路径是什么、核心要素是什么、存在哪些风险、集中资源要做哪几件事情。
（2）协同：我知道必须在第一季度招聘多少个店长，否则，营销中心很难完成今年的开店任务，很难达成目标。
（3）节拍：我们设置了一些里程碑，会定期、定点检讨和改进。
（4）精准：我们已经讨论过风险了，也制订了针对策略。
（5）信心：沙盘推演求证过了，我们对完成任务信心十足。
（6）沟通：大家群策群力，对目标进行了充分的沟通。
俗话说：“一年之计在于春。”
我说：“企业一年之计在于计划！”
