认为预算仅是一项财务职能

很多时候，企业决策者拍板定下经营目标，预算制定就变成了财务部门的工作。根据历史数据情况，将这些目标拆解为各部门、各单位经营指标，重点是对费用情况进行预算，最后汇总编报，预算就完成了。这样一来，预算就成为一连串会计数据的结合，很多管理者既不知道这些数据的定义，也不知道其中的内部联系。

会计本身有一定的专业性，而许多领导者、管理者并不熟悉，因此更加不会深入到预算制定的过程，也不会按照财经逻辑与预算要求对业务计划与经营预算进行详细验证。这样一来，预算工作就得不到支持，成为财务部门的独角戏。

事实上，预算是根据企业业务的发展目标与经营计划，提前做好各类资源配置的测算，寻求投入与产出的合理与平衡。它是基于未来目标的一种前置演算，显然不只是财务部门能完成的工作，而是所有经营者、管理者都要参与的工作，是各级经营负责人最重要的管理工作之一。

(2)​ 认为预算可有可无，并非“规定动作”

许多企业人士认为，过去并没有严格地推行过预算管理，不也没问题吗？

再看现实，为什么很多企业的计划执行都那么弱？或者问题分析检讨不到位？或者问题总是重复出现？虽然我们总是强调流程、制度，但总是很难有效提升组织能力与经营能力？或者不能把现在解决的方法变成组织的基础，或者在事后才发现各类目标之间存在矛盾，比如销售做上去了，但是利润反而减少了，现金流更是不见了。

造成这种局面的关键原因，一个非常重要的原因就是意识问题，没有把全面预算管理作为“必修课”，不习惯提前把企业方方面面的工作进行周密部署。如果没有预算的财务逻辑拆解，是没有办法把计划放到整个经营逻辑中理解的，而没有这样的理解与分解，工作执行过程中往往抓不住重点，计划的可执行性也就大打折扣。

(3)​ 认为预算形成约束，不利于业务

现实中，预算确实是一种控制手段。“超预算”是一个大家都知道的“紧箍咒”，更有一些企业存在“今年预算不花完，明年预算就会减”，或者“预算没有申请到，到时候就没钱花”的情况。因此，把预算理解成一个费用管理的工具。

当然，往往各级管理者也用预算给各部门定目标、管束各部门的行为。财务部门往往没有其他办法，但天然又对风险敏感，所以不得不通过这个预算来管控成本、管控费用、分析经营。于是，业务部门认为一旦做完预算之后，业务的开展就会处处受限、层层审批，或者变成考核标准。所以，业务部门往往有一种倾向，对预算有抵触情绪，或者尽可能地争取更多的资源空间。如果财务部门并不专业、对业务不熟悉，那么这一现象会更严重，而这样又会导致现实中业务与财务常常出现冲突，各自走向极端，财务部门又得不加强管控，这就陷入了一个预算越没有约束作用却又要发挥约束作用的怪圈。

(4)​ 没有建立科学管理的意识与逻辑

虽然企业千姿百态，但是从财经的角度，完全可以用一些共性的逻辑、科目、指标进行归纳与总结、分析。不论是收入、成本、费用、利润这些标准科目，不会因为企业不同而标准不一，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、流动比率、速动比率、库存周转率这些评判标准，都是共通的财务语言，也是客观标准，只不过因行业属性、发展阶段不同而有所侧重。

长江商学院知名会计学教授薛云奎表达过这样的观点：只要是基于公认会计原则编制财务报表的公司，都可用财务会计方法来分析它们的内在价值。无所谓它是互联网公司或传统企业，也无所谓它是社交网络或者电商。虽然它们的业务和商业模式可以千差万别，但就资产、负债和股东权益，以及收入、成本和利润等基本商业要素而言，在公认会计原则体系下都是一致的。所以，不仅不同行业之间的公司可以做比较，不同国家和不同地区之间的企业也可以做比较。当然，具体理解与分析需要一定的专业素养和水平。同时，在解释不同业务类型或商业模式的财报数据时，应结合企业和行业发展的具体情况，不好简单粗暴的直接对比。

所有财务数据的产生，是企业各种经营动作的结果。因此，这些财务数据的背后，其实揭示了企业经营管理中的秘密，要了解这些秘密就需要拷问这些数据。所谓的科学管理，无非就是基于这些财经数据的管理。

现实中，管理者接触预算管理很少，真正使用财务语言、数据做分析的也不多，所以很多人认为预算管理不过是诸多管理工具的一种，或者认为是财务部门的专用工具，跟业务没有太大的关系。

预算管理的背后一定是科学管理，许多企业的科学管理意识、讲数据、讲结果的文化与机制还是欠缺的。在这种情况下，预算管理是很难推动起来的。