（一）存在的问题

：其实在推进薪酬改革的过程中，我们也碰到一些问题。比如，在调整组织架构后，规范各部门的岗位职等时，因为历史原因或因人设岗等，须撤掉或合并某些岗位，个别部门经理便绕开项目组直接与公司老板沟通，说“这些岗位不能撤！”或“这些员工已经工作了许多年，一旦撤掉，会引起劳动纠纷”等，而老板也找项目组沟通，犹豫不决。

又比如，在设置岗位系数时，因为各部门主管都想为本部门的人员争取到更大的薪酬空间，便对项目组与公司提出的工作场所、劳动强度、技能系数设置条件提出疑问而发生争执，导致很长时间无法达成一致意见，阻碍了薪酬改革工作进度。这是在推行的过程中碰到的两个比较突出的问题。

（二）变革后：让大家重视薪酬改革并客观评定岗位系数

1. 强调薪酬改革的必要性

：实际上把科长助理变成资深班长，只是一个概念的转换，他的薪酬也没变。

：对，薪酬没变。

：为什么要进行这样一个概念转换？因为科长助理，就有一个“长”的概念，他就会把自己当成一个官员、官僚。

：至少把自己当成一个科长，比班长高一级。

：不仅仅是高一级，而且他会认为自己不用在生产线上直接做事。是资深班长，就等于是做事的头儿，在做事的人里资格最老，但还是一个做事的。把科长助理撤销，设资深班长，就是为了避免一个做事的变成一个不做事的。我认为，这个名称的改变只是让更多的人去做事，关注所做的事，工资没变，级别也没变，只是把称呼变了。称呼变了，但实际变的是一个身份感。如果企业里面有一大群不做事的，企业还要不要发展？

：对，是这样的。

2.客观评定岗位系数

：其实从这两个问题的产生大家就能看出，薪酬改革只是由人力资源部来做确实做不好。

：我也看到有些做人力资源的专业人员，自己到现场去测，一个岗位一个岗位地测，但其实测算出来的东西并没有真正的价值。因为很多系数和数据就是综合性的，要以长时间的经验做基础。

：对，必须综合经验来评估。

：特别是生产部门、技术部门，要区分他们的技能系数、工作强度，人力资源的专业人士通过一种简单的计算方式根本就不能解决问题，就得综合大家的经验，甚至把大家的经验作为一个主要的依据。只不过这个经验不能局限于个人的经验，要把大家的经验都拿出来。

经验不代表不科学，只是对经验的处理有科学和不科学之分。如果你对经验保持感性的觉知，当然是不科学的。但是如果把经验摆到桌面上，我们细细地一条一条展开来进行理性分析，它一样能达到科学的效果。岗位评估时，你必须把做过这些岗位的人找来，把他们脑中的经验挖出来，在桌面上摊开，然后大家一起对这些经验进行比较分析，进行仔细比对，然后找到合理的难度系数。这样得出来的数据比专业人员通过工具测出来的合理得多，有用得多。有几个企业真正能拿所谓的标准工时计算它的生产周期，中小企业根本做不到。

：中小企业确实做不到。

：根本做不到。所以，对经验进行理性的处理也是一种科学的方式。