这里的项目总结主要指项目终结总结，项目运行中的总结将通过项目监控实现，项目终结主要指项目开发成功或已经彻底失败，这时往往需要进行项目总结，包括对项目的成功、效果及取得的经验教训进行得分析、存档等，以备将来利用。但是，很多公司往往觉得既然项目已经结束，尤其是成功地结束了，项目总结就好像可有可无、无足轻重了。

但是事实上，如果能够在项目结束后花上一点时间，总结一下其中的经验教训，将会获益良多，可以使公司在下个项目中借鉴成功的做法，避免愚蠢的错误。公司的许多业务虽然存在这样或那样的区别，但是基于相同的行业、基本一致的客户需求，认真总结项目的经验教训，并将这些经验教训汇总，制作企业的数据库，作为案例进行研讨，这样有利于销售人员很快地认识、熟悉将来项目中可能遇到的多种情景，通过案例学习迅速成长；同时多个项目的混合便于我们为不同的场景提供不同的应对措施，制作标准的应对程序，比如客户参观公司可能遇到的问题：陪同人员的安排、住宿的安排、用餐的标准，这些都可以从以往的项目的做法中，寻找成功、失败的经验，并制定标准的做法，当活动标准化后，就可以提高工作效率，降低犯错误的机会，同时建立标准的项目开发程序，从整体上提高客户开发的可重复性。

项目总结的另一个必要性就是，公司必须对项目组的工作、项目组成员的工作进行考核，许多项目组在总结的时候，总是“鉴于某种形势”、“客户坚持怎么样”开始与结束，避而不谈项目组、项目成员，公司应该将项目总结规范化，让项目组成员明白，项目总结不是为了追究责任，是为了提高公司在客户开发上的能力，犯错误是不可避免的，关键在于哪些错误是不应该的，哪些是不可避免的，为什么会犯，在未来的工作中怎么避免等。这种模糊的总结不仅对公司不利，而且事实上对项目组、项目组成员也不公平，很容易抹杀他们的成绩，造成赏罚不分，结果付出很多的人得不到相应的报酬，项目中的“bad egg”的待遇与好员工的待遇一样，最终将造成大家都在项目中混吃混喝，产生有项目组顶着的想法。

项目总结有利于进一步强化销售项目管理的团队文化，有利于销售项目管理方式的推广。通过项目总结，大家更加熟悉相互之间的思维方式，把问题拿到桌面上来，工作氛围更加开放。由于进入项目的时候，不同的人员都是以自己的专长进入，比如技术人员、财务人员等，对开发客户这种具有很浓商务性质的活动不适应，思维跟不上，工作无法打开并融入项目中来，而项目总结的过程，如果能够有效控制，则有利于相互帮助，指出自己的队员在哪些方面做得不够，应该怎么做，这种总结有利于提高项目组成员之间的相互认可度，有利于大家共同成长，使得这种项目式的客户开发方式更加有效。

许多公司也进行了项目总结，只不过把项目总结搞得变了味儿。成功了，就举杯相庆，把总结大会变成了表彰大会，好像什么都是对的，而付出较多的人对付出较少的人获得同样的“荣誉”感到不满；失败了，就黑着脸，把总结大会变成了问责大会，把项目组的工作说的一无所事，不去总结其中的经验教训，而是着力追究其中的责任，于是大家都互相推卸，搞得乌烟瘴气。结果项目组成员之间产生隔阂，而相同的错误不断重复。想一下这样的总结又有什么意义呢？那么项目总结又该如何实施呢？

项目总结至少要从五个角度展开，一是从时间角度展开，按照项目运行的八个阶段展开；二是从工作内容上，比如目标的确定、策略的制定等；三是从人员上，由个人及项目组及公司，然后由公司及项目组及个人；四是客户，包括对客户需求的认识，以及客户对企业提出的方案的态度变化等；五是竞争对手，主要指竞争对手在项目中的策略运用，哪些方面做得比自己好，哪些方面不如自己。

（1）从时间上

虽然在项目运行中，通过项目监控在相关阶段进行了总结，但是项目结束后，仍然需要对项目运行的每个阶段，以及运行中站在后一阶段认识前一阶段上存在的问题、成功的因素进行分析和总结，只不过这时站在了整个项目的高度，看问题的角度、对问题的认识也就会有一定的改变和提高。

另外还需要对项目运行中，基于时间变化而产生的环境变化进行分析，这种分析包括对环境本身的分析，也包括对当时项目组对环境变化做出的反应进行分析。比如在项目运行的第二个阶段，客户突然对公司比较冷淡，当时做出的判断可能是出现了一个竞争对手，而后来发现，项目组没有找到对方关键人，而冷淡了对方关键人造成的，这时项目组就需要分析当时之所以产生这种认识的原因。基于时间的总结更多是在信息更加充分后对过去不同时间段上的认识进行总结。

（2）从内容上

主要指方案和策略的制定，首先从根本上分析企业的发展战略，因为这是具有一定原则性的东西，会影响到项目目标的制定及资源的投入，如果企业把项目所在区域或行业设置为重点，那么公司在目标设置和资源投入上肯定不一样，项目组更容易获得公司的支持。

其次是目标，评价一个项目成功与失败，并不是简单地以客户拿没拿下为标准，有些项目具有战略性，公司可能只是把参与项目并引起客户注意作为目标。华为在一个地级市的招标中的报价要比阿尔卡特等巨头低七成左右，最后虽然没有成功，但是由于华为的超低报价，使得客户要求阿尔卡特等巨头大幅降价，最后虽然没有获得任何份额，但是华为的参加，一方面没有让竞争对手获利，另一方面客户也会比较感谢华为，正是华为的参加使其大幅降低了成本，下次招标，华为一定会受到邀请。即使没有达到目标，也要充分地分析其中的原因，客观评价项目实际成果的价值，也许是先前目标定得比较高，目标导向是为了提高工作效率，决不让目标刚化了工作。其次分析营销策略、商务策略和公关策略，这些主要涉及具体项目中采取的行为，商务报价是否成功、公关策略是否有效、是否找对了关键人等。

（3）从人员角度

主要按照从个人及项目组及公司，然后由公司及项目组及个人。项目中要求每个成员按照要求写作项目日志，这时首先由个人开始根据项目日志进行个人总结，进行自我的深刻认识，并将这种自我认识带到项目中来，对项目整体的运行进行总结，进而上升到公司角度，对公司在项目中的作用，及对公司战略的支持进行总结，并将这些总结案例化，成为公司的宝贵财富；然后反过来将这些宝贵财富供公司各个项目组学习，并提交项目组和个人学习总结。实现知识的社会化，融入组织当中，使其发挥产生更大的作用。

这个过程中也最容易产生冲突，一方面是个人与项目的冲突、二是项目与公司的冲突、三是个人与个人之间的冲突，个人对项目的运行不满，或项目组抱怨公司给的支持不够，个人之间的冲突就更自然了，对与相互的工作行为、表现等，如果处理不好，反而将总结搞成了相互攻击的机会，对于销售项目的实施产生严重的负面影响。

（4）从客户角度

对客户的分析总结主要以客户在项目中的态度、提出的要求为依据，掌握客户行为，了解客户之所以这样或那样做的原因。为以后与客户的合作提供借鉴，比如客户在开发过程中就表现出出尔反尔的行为，那么在项目成功后的合作中，要注意客户在支付上的行为，使得项目开发中的信息得到最大价值的发挥。

（5）从竞争对手角度

主要对获得的有关竞争对手的信息进行分析，包括竞争对手的报价策略、方案设计的特点等，作为行业性的竞争对手，就不仅局限于某一个项目中，相互之间的竞争在各个区域都将展开，就像华为、中兴、朗讯、思科等通信公司，基本上在每一个项目中都“碰面”。这种对竞争对手的分析总结，有利于公司积累有关竞争对手的信息，掌握他们在客户开发中常用的策略，提高企业在组织层面的竞争力。

这个五个角度并不是相互独立的，它们之间具有密切的联系，无论从客户、竞争对手、还是项目组角度展开，项目总结其实都离不开时间上的影响，而这种总结也一般会从个人开始然后上升到公司层面。而且项目总结不是一时的事情，项目总结的过程也是信息优化的过程，公司需要建立相应的数据库将相应的信息予以保存，并在组织范围内实现信息共享，使得一个项目的成功变为更多项目成功的动力。