执行力首先是计划出来的，在生产诸多要素中，计划并不是一个简单的构成环节，而是一种总体统筹。统筹到位生产执行未必一定会好，但统筹不到位一定会相当大程度决定生产执行效果。生产执行条件的齐套性是统筹的核心内容之一，也是最容易在生产执行时出差池的部分。以我的观察，因种种原因，很多计划人员制定生产计划时，对各种条件齐套性的关注不够，不够上心、不够走心、不够用心，只是以“差不多”“到时再说”“那是他们的事”这类的借口自我敷衍和敷衍别人，然后再被动投入到无休止的“救急救火”工作。这使我想起多年以前听过的一个段子，一个印度软件工程师一天就写100行代码，十天可以写1000行；一个中国软件工程师一天可以写500行，但他随后要用一周多的时间去查BUG、做修补。

中国有句古话叫作“胸有成竹”，也有句流行语叫作“一切尽在掌握”。计划工作就应该以这两句话来注释，以不战而胜、不行而成作为计划工作的信仰。下面我们谈谈齐套性问题：

齐套性应该不止包括物料的齐套情况，也应包括产能和良率信息、设备可用性情况、工装夹治具就备情况、既有排程情况等，若其中一环出现大的偏差，执行就会出现问题。

基于对不同企业物料齐套性常出现的问题总结，确保物料齐套性有三个关注重点：

一是对非MRP物料要特别关注。非MRP物料容易被忽略，越不起眼的物料越容易“爆冷”。解决这个问题并非难事。如果能够像前面我建议的那样，建立严肃的物料计划字典，就不容易在这个方面有所疏漏。在排产前，要特别留意非MRP的辅料，应该提醒生产部门或其他对辅料负责的人员提前确认辅料库存情况。

某印刷厂某日按照排产计划上机生产当天，才被告知仓库没有防刮花PP膜，导致排产取消。后来追查此事，生产部门说防刮花PP膜属于特殊物料，不备安全库存，应该由市场跟单订膜；而市场跟单则以为生产会被库存。同时发现，类似事件已经发生了好几次。后来由市场跟单下单给采购订膜，经过紧急处理，第二条晚上防刮花PP膜到料，然后紧急生产，最后共延误了2天时间。

二是要关注在途物料和在制品。相对于已经躺明确躺在仓库中的物料，在途物料属于动态运动中的物料，是有变数的，并且还有可能存在有些信息不能及时到达集合的情况，所以排产前对于历史上经常发生欠料的物料或用量少的物料，要特别关注、确认。在制品是另外一个容易出现盲区的地方，很多企业的在制品管理是不到位的，所以计划人员在排产时也需要给予特别关注。

三是要留意公用瓶颈物料因多工单有需求而重复计算或分配不合理问题。公用瓶颈物料在分配前，首先应根据该物料的采购计划提前期满足货期要求的那一期计划量的比例确定初步分配方案，然后根据三个分配原则进行调整。

第一原则：订单/产品重要优先原则。根据物料所涉及订单/产品的重要程度先满足重要订单/产品的发货需求。

第二原则：可启动生产原则。如果将该瓶颈器件分配给某产品，但由于其他器件欠料不能启动加工，则考虑将拟分配给该产品的数量转分给其他产品。

第三原则：兼顾现实与将来。本次瓶颈物料分配后，提出下一批到货初步分配方案。

公用瓶颈物料的分配原则实际上就是前文提到的面对不同订单的资源分配规则，可按照订单重要程度分为最小保护量、全力支持和平均分配三类。其中，前两类将占可分配瓶颈资源的半数到七成比例。事实上，对公用瓶颈物料的分配应该在更早的S&OP环节完成。

齐套性的内容还包括对设备产能、良率的如实应用，如果僵化应用设备理论产能、理论良率或不怎么更新的良率数据，就会造成计划投入量与实际产出的较大偏差。前后制程之间的排产匹配性也属于齐套性内容，如果安排失当，会导致物料周转频繁或在制品积压。另外还有新产品投入或版本切换时的物料齐备性、BOM版本正确性，以及替代物料问题都需要关注。模具、夹、治、检具任何一个小细节的疏忽都可能导致临场才发现不能开工或停产等待。流程化应该也包括信息化改善，比如基于ERP数据开发进行预缺料分析的辅助功能。

某企业接到客户做工艺变更的通知，要求按目前订单数量进行切换。计划部门对该PO的库存成品、半成品等进行盘点后发现，实际生产数量已经超出已释放订单数量20万件，存在库存高风险。进行调查后发现，原来在该订单生产过程中生产部门在持续改善制程不良问题，损耗不断在降低。但没有人留意损耗问题，还是一直按照最初的损耗系数在排产，导致该产品实际产出数量大大超过了订单所需。

如何确保这么多维度的齐套性？我认为不能仅仅依靠计划人员的能动性、细致和考虑周全，通过流程化把对各方面齐套性的检查固化为例行操作才是根本之计。比如对于产能偏振幅度比较大的产品，应该建立动态的产能反馈机制，确保计划人员能随时掌握生产的真实状况信息。车间内的各种影响产出的意外情况、异常情况同样应该依靠机制及时反馈到计划人员。